Увеличение продаж

Акселератор продаж – как быстро увеличить продажи, не проводя глубоких изменений. Реализовав не один десяток проектов по оптимизации сбыта в торговых компаниях, мы обнаружили одну интересную закономерность. Руководство

Акселератор продаж – как быстро увеличить продажи, не проводя глубоких изменений. Реализовав не один десяток проектов по оптимизации сбыта в торговых компаниях, мы обнаружили одну интересную закономерность. Руководство компаний на словах всегда соглашается с необходимостью проведения глубоких изменений в организации продаж, мотивировании продающих менеджеров и пр., но достаточно редко доводит внедрение новой системы до конца и в утвержденные сроки.

Мы стали выяснять, с чем это связано. Стала прорисовываться весьма четкая логика, общая для большинства компаний, с которыми нам довелось работать. Проведя первую порцию организационных изменений, руководство видит значительные позитивные результаты и задается вопросом: «Если желаемый эффект увеличения продаж уже получен, то зачем напрягаться еще?»

На самом деле, в таком подходе нет ничего парадоксального. Организационные изменения сопряжены со значительными временными издержками и требует ощутимого напряжения сил. Многих собственников, являющихся уже весьма обеспеченными людьми, утомляет работа, связанная с необходимостью так долго напрягаться. Ведь стандартное время реализации проекта по оптимизации сбыта в компании занимает около двух месяцев до внедрения, к которым нужно приплюсовать 1-2 месяца на внедрение первой части изменений. В итоге, во многих случаях организационная структура и схемы мотивации менеджеров застывают в некоем промежуточном, переходном состоянии, при этом все равно обеспечивая лучшие результаты, чем раньше.

Настало время ответить на вопрос, а какие факторы, собственно, и обеспечивают быстрое увеличение продаж без проведения глубоких изменений. На основе анализа проектного опыта удалось установить, что таких факторов всего два – оптимизация работы с ключевыми клиентами и организация систематической работы по привлечению новых клиентов. Однако и тот, и другой факторы не так просты, как выглядят на первый взгляд.

Во-первых, совсем нетривиальной является задача по определению ключевых клиентов (key accounts). Есть два основных подхода к определению ключевых клиентов. Первый подход предусматривает выделение от 3 до 10 крупнейших клиентов компании, второй подход предлагает определять ключевых клиентов не только по оборотам, но и по их статусу и известности. Нами был разработан принципиально иной подход – к ключевым клиентам мы относим всех клиентов как с фактическими объемами закупок больше определенного показателя, так и всех клиентов, способных закупать такие объемы, но фактически их не закупающие. При этом таких клиентов может быть и больше десятка, но их суммарный оборот не должен превышать трети от общего оборота компании.

Во-вторых, работа по поиску и привлечению новых клиентов должна существенно отличаться от организации работы с существующими клиентами. Вести такую работу должны не менеджеры по продажам, а менеджер по развитию продаж, на котором должен быть полностью замкнут центр ответственности за работу с новыми клиентами. После того, как клиент перестает быть новым для организации, он должен быть передан в зону ответственности менеджера, осуществляющего регулярные продажи.

Рассмотрим, как работает описанная схема в реальной ситуации. Дано: Компания «Технобыт» (название вымышленное), дистрибутор бытовой техники со среднемесячным оборотом $4 400 000. Время начала работы – апрель 2004 года. Существующая структура продаж компании предельно проста – отдел из 6 менеджеров, находящихся в подчинении директора по продажам, который помимо руководства отделом обеспечивает продажи в московские сети электроники. Поиском новых клиентов, по признанию руководства, «должны заниматься продающие менеджеры в свободное время». Алгоритм решения задачи по увеличению продаж:

Этап 1. Было выделено 16 ключевых клиентов – 9 со среднемесячным оборотом свыше $150 000 и еще 7 с потенциалом выхода на такой оборот, но в настоящее время закупающие большую часть в конкурирующих компаниях.

Этап 2. Совместно с менеджерами, ответственными за ключевых клиентов, была разработана детальная стратегия по работе с каждым на 6 месяцев вперед.

Этап 3. Совместно с руководством «Технобыта» была проведена аттестация продающих менеджеров, из числа которых был выбран менеджер по развитию продаж. Была подготовлена должностная инструкция для менеджера по развитию продаж, проведено краткосрочное обучение по поиску клиентов и по взаимодействию с продающими менеджерами.

Этап 4. Были адаптированы мотивационные схемы менеджеров по продажам и внесены оперативные коррекции в стратегии работы с ключевыми клиентами. Суммарная длительность проекта составила – о, чудо! – менее месяца.

Результаты: Плановые продажи в мае - $3 700 000 (сезонный коэффициент – 0,84 по отношению к апрелю), реальные продажи в мае - $4 130 000. Плановые продажи в июне - $4 670 000 (сезонный коэффициент – 1,06 по отношению к апрелю), реальные продажи в июне - $5 440 000 (значительное повышение показателей работы с ключевыми клиентами). Плановые продажи в июле - $4 100 000 (сезонный коэффициент – 0,93 по отношению к апрелю), реальные продажи в июле - $4 980 000 (пик продаж по новым клиентам). Итого: Превышение фактических результатов по обороту над плановыми за 3 месяца после реализации проекта составило $2 080 000, извлеченная собственниками дополнительная маржинальная прибыль за тот же период - $135 000.

В заключение, хочется предостеречь энтузиастов, которые попытаются повторить тот же самый трюк в своих компаниях или привлечь для его исполнения консультантов. Не стоит думать, что описанный комплекс мер будет работать вечно. От постоянной работы над организационным дизайном, изменением мотивационных схем, усилением маркетинга и логистики все равно уйти не удастся. Другое дело, что увеличить обороты и прибыль компании путем достаточно несложных манипуляций, не проводя глубоких изменений и не делая значительных инвестиций, конечно же, приятно. И совсем напоследок – данная схема заточена под торговые (дистрибуторские и оптовые) компании с цикличной периодичностью заказов. Поэтому если ваша компания продает оптом стройматериалы или рыбные консервы, представленный выше способ вам прекрасно подходит, но если же ваш бизнес – CRM системы, сложное коммуникационное оборудование или розничная торговля, то вам следует поискать резервы увеличения продаж в каком-то другом месте.