Взросление без потерь
Римма Авшалумова
Источник: Управление компанией
Когда перед компанией стоят новые стратегические цели и задачи, при реализации которых многократно возрастает сложность самой системы (увеличивается количество сотрудников, число направлений деятельности, требующих настройки различных бизнес-процессов, расширяется география), возникает вопрос: как управлять этими изменениями эффективно? ГК "Палисад" сделала ставку на внедрение системы корпоративного управления: введение совета директоров и правления, системы делегирования полномочий, четко прописанных ролей и прав всех исполнительных органов.
Интервью с председателем совета директоров корпорации "Палисад"Дмитрием Шицле
ЖУК | Дмитрий Владимирович, какие изменения были внесены в организационную структуру в связи внедрением корпоративного управления?
Д. Ш.: Одним из первых шагов стало появление нового управленческого звена - правления, которое еженедельно собирается на заседание. На первом этапе его работа отличалась от работы правления в компании, где подобная структура существует давно, менее четкой регламентацией. Обычно правление работает по подготовленному "сценарию", а у нас лишь половину времени заседания занимала утвержденная повестка - все остальное время мы обсуждали различные творческие вопросы. Ведь одна из важнейших задач, которые мы ставим перед собой, - формирование единой корпоративной культуры и единого информационного поля, донесение до сотрудников информации о том, что происходит и будет происходить в компании, каковы ее новая миссия и стратегия, какими ценностями мы руководствуемся.
ЖУК | Как восприняли необходимость изменений сотрудники компании?
Д. Ш.: Преобразования в компании были восприняты позитивно - возможно, благодаря тому, что мы изначально были нацелены на сохранение команды. И нам это удалось! Обозначив новые направления развития, мы просто перераспределили роли в старой команде, а на те участки, которые нельзя было "закрыть" за счет внутренних ресурсов, пригласили новых людей.
Зачастую в компаниях на этапе изменений серьезные проблемы провоцируют нарушения внутренней коммуникации. Персонал и так в напряжении, поскольку вынужден подстраиваться под новые правила работы; недостаток информации в этих условиях только осложняет ситуацию. Необходимость осваивать новые процессы люди обычно воспринимают как бюрократические препоны и ухудшение условий труда. Негативные эмоции хорошо снимаются при "горизонтальном" общении, поэтому так важно наладить каналы коммуникации и предоставить сотрудникам некие площадки для разрешения возможных конфликтов.
Мы понимали необходимость налаживания коммуникации на всех уровнях. С этой целью ввели в практику проведение общих собраний ключевого менеджмента, на которых обсуждаются и решаются вопросы, волнующие весь коллектив. У каждого участника есть возможность выразить свою позицию, получить обратную связь.
Группа компаний (ГК) "Палисад" основана в 1994 г. Основной вид ее деятельности - ландшафтное, архитектурное и интерьерное проектирование, конструкторско-дизайнерские работы, озеленение и благоустройство частных коттеджей, коттеджных комплексов, городское озеленение, розничная продажа и оптовые поставки посадочного материала из Германии, Швеции, Латвии, Польши и России. Компания располагает собственным питомником. Имеются служба гарантийного ухода, агрохимическая служба, служба защиты растений, собственный парк автомобилей и спецтехники. Подразделения компании располагаются в Москве, Петербурге, Новосибирске и Сочи. С 2007 г. "Палисад" развивает новые направления бизнеса; в том числе началась работа по созданию собственной сети садовых центров. В 2007 г. принято решение о переименовании группы компаний "Палисад" в корпорацию "Палисад".
Учитывая, что компания в ближайшее время будет активно расширяться, в том числе и географически, мы создали электронный коммуникационный канал на перспективу - собственный Интранет. Создание такой информационной среды важно не только для тех компаний, филиалы и подразделения которых расположены в разных городах и регионах, но и для тех, у которых несколько офисов находятся в разных концах одного большого города. Это позволяет сотрудникам постоянно быть в курсе происходящего, оперативно общаться друг с другом в одной системе. Привычной связи по электронной почте для этого недостаточно. Чем больше компания, тем больше регламентируются правила внутренней деловой переписки, возникает потребность в единой систематизированной информационной среде. Мы создали библиотеку документов - документов становится больше, они часто обновляются, а библиотека способна упорядочить работу с ними. В этой же среде всегда можно найти актуальные новости, а также решить ряд бизнес-задач: подготовить служебные записки, заявки и пр.
Переход компании малого или среднего бизнеса к внедрению системы корпоративного управления сопровождается увеличением документооборота и возникающей в связи с этим бюрократии. На начальном этапе именно создание коммуникационной сети облегчает жизнь всем участникам процесса.
ЖУК | Каким был следующий шаг?
Д. Ш.: На следующем этапе было принято решение о создании корпоративного центра (рис. 1). Какую модель центра выбрать? Мы рассматривали различные варианты. У компании три бизнес-направления: производство и дистрибуция, розничная торговля и ландшафтное благоустройство. В рамках каждого направления существует ряд специфических бизнес-процессов, никак не пересекающихся с другими направлениями, но пересечение самих бизнесов имеет место: они могут обмениваться клиентами, материалами и другими ресурсами. Как в этой ситуации получить максимальный синергетический эффект? Что делать с сервисными службами? Стоит ли каждому направлению в одиночку "кормить" собственный сервис или интегрировать бухгалтерию, финансовую службу, IT-подразделение и другие сервисы в единый корпоративный центр?
Еще один вариант предполагает слияние всех процессов в едином центре, в то время как бизнес-направлениям остаются только продажи. Это вариант "торгового дома", когда различные продукты могут производить и упаковывать разные фирмы, но в продажу они отдаются в единое окно. Есть и другие подходы.
Нам предстояло выбрать сценарий, адекватный текущему моменту развития компании, который позволил бы решать задачи, стоящие перед бизнесом сегодня, и вместе с тем создать определенный задел на будущий активный рост компании. К тому же мы хотели сохранить коллектив и помочь ключевым сотрудникам вписаться в новую систему. Для этого нужна была модель, которая не ломала бы все старое, а вовлекала персонал в создание нового.
Первое, к чему мы пришли, - централизация бухгалтерии, финансовой, юридической и IT-службы (рис. 2). Благодаря этому удается интегрировать знания высокопрофессиональных сотрудников, и структура получается более защищенной.
ЖУК | Предусматривает ли подобная система корпоративного центра последующее встраивание любых новых направлений бизнеса?
Д. Ш.: Для этих целей ее придется как минимум настраивать. При этом не исключено, что могут появиться такие направления бизнеса, которые неэффективно вести на той же платформе. У внедренной нами системы интеграции на платформе корпоративного центра есть как плюсы, так и минусы. Один из недостатков - вероятность возникновения внутренних конфликтов. "Стыки" подразделений - всегда самые слабые звенья, требующие особого внимания и более тонких настроек. Обязательно нужно получать обратную связь и выявлять такие слабые места, при переходе на процессное управление прописывать регламенты и мотивировать персонал к их правильному выполнению.
Другая задача заключается в необходимости перестраивать финансовую структуру, потому что система корпоративного управления накладывает определенные правила на финансовые отношения. Чаще всего сама система финансового учета в России достаточно проста. Все научились выделять доходообразующие и затратные части. Некоторые компании выбирают систему внутреннего хозрасчета, в рамках которого определяются перечень услуг, предоставляемых сервисными подразделениями, и их стоимость. Но выбор финансовой структуры - очень индивидуальный момент. Каждая компания должна сама выбрать приемлемую для себя систему.
ЖУК | Что сейчас происходит в компании? Что уже сделано, что планируется на ближайшее время?
Д. Ш.: Сейчас структура корпоративного центра уже в общих чертах ясна, мы распределили роли, и люди согласно этим ролям действуют. У каждого есть свои задачи, свои стратегические приоритеты, которые определило руководство. В планах на следующий год - реорганизация финансовой структуры. Идет активная перестройка системы. В 2008 г. мы запустим этап стратегического планирования. Далее этот процесс должен быть постоянным - стратегию следует ежегодно обновлять, анализировать и корректировать.
Наступивший год очень важен для нашей компании. По сути, все предыдущие изменения касались только внутреннего устройства корпорации - теперь же пришло время действовать. Это очень интересная задача: масштабировать такой бизнес без потери качества и с применением современных стандартов управления.
Мы начинаем развивать розничную торговлю растениями и сопутствующими товарами через сеть садовых центров. Команда уже готова, дизайн и концепция разработаны. Проект уже стартовал в Петербурге и Новосибирске. В 2008 г. мы планируем придти еще в несколько городов. А пока формируются стандарты, правила, - решаем, как они должны обновляться, воплощаться, поддерживаться, чтобы клиент был в нас уверен.
ЖУК | Есть ли задачи, которые не удалось реализовать в первый год работы?
Д. Ш.: Да. Мы, например, хотели сходу внедрить автоматизацию управленческого учета, но столкнулись с тем, что автоматизировать не прописанные процессы слишком сложно. А у нас была надежда, что удастся параллельно прописывать и автоматизировать процессы... Сейчас в компании достигнут определенный уровень автоматизации, но не тот, на который мы первоначально рассчитывали. Мы надеялись, что за полгода удастся сделать больше.
Также мы полагали, что более быстрыми темпами будет развиваться проект создания розничных садовых центров. И все-таки отклонения от плана - нормальное явление: было бы неразумно ожидать, что все самые радужные прогнозы непременно оправдаются. Всегда надо быть готовым к тому, что события будут развиваться не по самому оптимистичному сценарию. Наша удача в том, что достижений было гораздо больше, чем просчетов. Главное - то, что сейчас в компании практически сформировалась команда единомышленников, которые стремятся сделать более гармоничным сосуществование человека и природы с помощью благоустройства земельных участков и продажи растений.
|
