Искусство управлять управляющими
Вадим Беляев
Источник:
Месяц назад мы завершили формирование команды топ-менеджеров. Ключевые посты в ней заняли бывшие гендиректора компаний-конкурентов. Опыт интересный, но неоднозначный.
Высокая квалификация звездных руководителей дает не только преимущества — слишком непросто управлять незаурядными личностями. Бизнес любого инвестиционного банка состоит из нескольких непременных слагаемых: брокерского направления, торговых операций, управления активами, инвестиционно-банковских услуг, прямых инвестиций. У каждого из этих секторов совершенно разные структура, культура и идеология. По сути, руководить ими должны полноценные гендиректора, имеющие собственное представление о механизме работы, обладающие способностью самостоятельно принимать взвешенные решения. В процессе поиска таких кандидатур мы пришли к выводу, что их можно найти среди первых лиц компаний-конкурентов. Но вот вопрос: как построить диалог с людьми, привыкшими к тому, что их слово решающее?
Тренер сборной по футболу не должен учить членов команды играть. К нему приходят звезды, играющие лучше, чем он сам. Очевидно, что тренер — сильный психолог и менеджер, готовый организовать комфортную обстановку для футболистов, профпригодность которых не вызывает сомнений. То же самое в бизнесе: задача лидера — создать такой климат, чтобы людям было приятно работать друг с другом. Сразу оговорюсь: эти люди слишком разные и амбициозные, не готовые быть частью безликого монолита. Кроме того, в команде профессионалов с высокой самооценкой в любой момент может разгореться конфликт.
Лидеры не приемлют публичной критики, так что лучше избегать ее всеми силами, стараться решать проблемы более деликатно. И если это необходимо, вести неприятные разговоры с глазу на глаз. Эффект от приватной беседы обычно оказывается более ощутимым: человек прислушивается, легче убеждается, а затем искренне пытается исправить существующее положение вещей. Нам пришлось изменить формат еженедельных планерок. Попытка устраивать на них разбор полетов наносит вред нормальной, слаженной работе, порождая ненужные ссоры. В результате удалось выработать схему спокойного обмена мнениями, в которой моя роль свелась к модераторству.
Во-вторых, многое зависит от того, насколько первое лицо компании готово объективно признать уровень, а точнее, границы своей компетенции. Для меня совершенно очевидно, что я не могу быть компетентным во всех областях. Более того, я уже давно не стремлюсь восполнять пробелы в знаниях, которыми по долгу службы должны обладать другие специалисты, отвечающие за более узкий, нежели мой, участок работ. Моя же задача — не оказывать влияния на принятие решений, не подсказывать их. Верно говорят: правильно заданный вопрос содержит 50% ответа. А иногда, полагаю, и все 100%. Подводить людей к самостоятельному принятию решения — оптимального, единственно верного решения — и есть та форма soft power, которая в нашем случае успешно замещает командно-административную модель взаимоотношений.
Впрочем, остается еще один вопрос — карьерные амбиции звезд. Как с ними быть? Далеко не все руководители стремятся стать первым лицом компании. Один из экс-гендиректоров, перешедший к нам от конкурентов ради позиции руководителя направления, как-то сказал: «Какое счастье, что мне больше не надо отвечать за 500 человек и теперь я могу полностью сосредоточиться на бизнесе!» Такие люди уже побывали наверху, ощутили серьезность дополнительной ответственности и нагрузки. Так что в отличие от начинающих карьеристов позиция CEO для них скорее бремя, чем мечта.
Автор - генеральный директор финансовой корпорации «Открытие»
|
