Руководству, как правило, ясно, что разрабатывать самостоятельную стратегию для подразделений компании нужно. Только кому в компании этим заниматься, вопрос еще не решенный
Вначале лета руководитель департамента консалтинга, аналитики и исследований риэлторской и девелоперской компании Blackwood Ольга Широкова представила руководству бизнес-план развития своих подразделений в регионах. «С таким бизнес-планом выступили и руководители некоторых других бизнес-подразделений компании — их амбиции переросли Московский регион», — рассказывает вице-президент компании по стратегическому развитию Михаил Гец. Это совпало с интересами акционеров, и спустя полгода, которые ушли на разработку стратегии развития, Blackwood объявила о намерении открыть не менее 10 филиалов в регионах до 2010 г.
Бизнес-подразделения должны принимать участие в разработке стратегий развития компании, уверен Гец: «Они дают свои предложения, с учетом которых дорабатывается общая стратегия».
Универсального рецепта быть не может, считает заместитель генерального директора и директор по корпоративному и стратегическому развитию компании СУЭК Анна Белова. В СУЭК разработка стратегии проходит несколько этапов: стратегический блок готовит документ, который выносится на обсуждение правления, а затем совета директоров. Второй этап — подготовка менеджерами стратегического блока операционных подстратегий. «Стратегия задает компании вектор на изменения, заставляет руководителей бизнес-единиц вносить коррективы в их сегодняшнюю модель управления, чтобы завтра компания оказалась лучше своих конкурентов», — рассказывает Белова.
Кто, как и зачем
Исследование, посвященное формированию стратегий для бизнес-подразделений, в июне этого года провела компания McKinsey. В опросе приняло участие 2700 менеджеров, связанных с разработкой и внедрением стратегий. Эксперты просили респондентов ответить на вопросы: кто отвечает за разработку стратегий для бизнес-подразделений — топ-менеджмент или руководители подразделений, при помощи каких инструментов это делается, а главное — зачем это нужно?
На вопрос «Кто принимает участие в разработке стратегий для бизнес-подразделений?» респонденты из компаний с выручкой менее $1 млрд назвали стратегию для бизнес-подразделений результатом общих усилий (46%). Выяснилось и одно любопытное обстоятельство — чем больше компания, тем чаще респонденты указывают на то, что стратегические установки передаются в бизнес-подразделения из штаб-квартиры: 46% — в компаниях с выручкой более $30 млрд, 39% — в компаниях с выручкой от $1 млрд до $30 млрд. Примерно равное количество респондентов (от 21% до 26%) утверждают, что в их компаниях стратегия разрабатывается бизнес-подразделениями самостоятельно.
Решите наши проблемы
Для большинства руководителей бизнес-подразделений стратегия, спущенная сверху, — это решение их проблем, считает генеральный менеджер проектов консалтинговой компании «Инталев» Павел Боровков. «Практически все топ-менеджеры говорят, что хотели бы, чтобы бизнес-подразделения брали на себя ответственность и предлагали стратегии собственного развития. И руководители бизнес-подразделений, в свою очередь, утверждают, что готовы решать многие вопросы самостоятельно. Но когда дело доходит до разработки стратегии, топ-менеджеры боятся отдать ответственность и потерять контроль. А в бизнес-подразделениях ждут, когда им расскажут, как действовать», — описывает реальное положение вещей Боровков.
Есть вопросы, которые руководителям бизнес-подразделений решать и не нужно, замечает директор департамента управленческого консалтинга компании IBS Дмитрий Садков. «Они не могут заниматься позиционированием компании на рынке, социальной функцией компании — это вопросы, на которые должны быть даны ответы в общей стратегии. В ней же ставятся показатели роста, а внутри бизнес-подразделения должно быть понимание того, за счет чего этот рост будет достигнут», — считает Садков.
В одной сервисной компании, с которой ему пришлось работать, стратегия создается совместными усилиями высшего руководства и руководителей бизнес-подразделений. «Сначала в бизнес-подразделениях оценивают рынок, ищут возможность занять какие-то доли рынка в тех или иных сегментах. Потом на верхнем уровне эти оценки превращаются в конкретные цифры, которые возвращаются обратно к руководителям бизнес-подразделений. А те, в свою очередь, предлагают, за счет каких продуктов эти показатели могут быть достигнуты. Так формируется продуктовая стратегия компании», — описывает схему Садков.
Невечные ценности
Руководители бизнес-направлений должны участвовать во всех стратегических совещаниях — планы должны иметь привязку к предметной области, учитывать ограничения, которые существуют в конкретных бизнес-единицах, считает Белова. «Но задача корпоративного стратега — смотреть на картинку не только с точки зрения интересов бизнес-единицы, но и с точки зрения установок на инновационное и креативное развитие бизнеса», — продолжает она. «Сегодня у компании может быть одна цель, выбранная на основе оценки состояния внешней среды, потребностей клиентов и внутренних ресурсов. И руководители на местах создают операционные планы, руководствуясь этим набором. А завтра набор ценностей может измениться, и задача стратега — отслеживать эти изменения и своевременно превращать стратегию бизнеса в конкретные планы действий», — объясняет Белова.
Руководителям бизнес-подразделений проще менять планы для достижения максимальной прибыльности, соглашается Гец. Но стратегической целью компании может быть рост капитализации, или расширение границ, или захват нового рынка, при этом прибылью в какой-то момент компания может быть готова поступиться. «Нам приходилось расставаться с сильными руководителями, которые добивались отличных результатов. Но этот сегмент не был приоритетным для компании, а они не хотели заниматься теми сегментами, которые были важнее с точки зрения долгосрочной стратегии», — признается он.
