Вам и не снилась такая лояльность
Мария Михантьева
Источник:
Вот уже несколько лет термин «вовлеченность сотрудников» (employee engagement) будоражит умы топ-менеджеров и менеджеров по персоналу. Сделать работу желанной, донести до рядовых сотрудников миссию и философию компании, повысить лояльность и получить 200%-ную отдачу - разве не мечта? Оказывается, лояльность большинства работников низшего звена и так больше некуда. Вот только «топы» и «HR´ы» об этом не догадываются.
Большинство людей увлечены своей работой, какой бы она ни была. Более того: они сами устанавливают для себя высокие стандарты, разрушая стереотип о циничных офисных рабах. Таковы результаты исследования, проведённого компанией Towers Perrin.
Исследование
В исследовании приняли участие более 90000 сотрудников разных компаний по всему миру. Вот только некоторые цифры: 84% работников низшего звена нравится браться за сложные задачи и принимать решения, 83% стремятся развивать свои навыки и умения, 58% готовы жертвовать своим временем и вкладывать больше усилий, чем от них требуется.
Только 38% служащих низшего звена считают, что их руководители открыты к коммуникации и только 44% видят, что их руководство по крайней мере предпринимает попытки прислушаться к ним. Зато 50% чувствуют, что к ним относятся как к чужим - как будто их труд ничего не значит.
В ходе исследования были проанализированы финансовые результаты 40 крупнейших корпораций по всему миру. Компании с высокой вовлечённостью сотрудников повышают свою доходность на 28% от года к году. Компании с низкой степенью вовлечённости сотрудников теряют до 11% дохода.
Печальные выводы
Несмотря на пресловутую вовлечённость, большинство сотрудников ощущают нехватку поддержки со стороны организаций в своём стремлении добиваться лучших результатов. Управляющий персонал почти никогда не понимает этих стремлений и не может построить такую корпоративную культуру, которая давала бы людям шанс проявить лояльность.
«Менеджерам следовало бы научиться понимать подчинённых так же хорошо, как они стремятся понять своих клиентов», - говорят авторы исследования. Их аргумент - вовлечённого сотрудника невозможно переоценить. Да, те, кто по-настоящему выкладывается, рассчитывают в том числе и на финансовое вознаграждение. Зато лояльные сотрудники реже увольняются и приносят компании больший доход.
Главная мотивация сотрудников - это вера в то, что их усилия и старания будут оценены управляющим персоналом. К сожалению, только 38% опрошенных смогли сказать, что эта вера оправдывается. Авторы исследования полагают, что причина - в недостаточной прозрачности внутрикорпоративных коммуникаций.
Небольшое отступление: что такое «вовлечённость»?
Разные исследователи, как водится, определяют эту странную субстанцию по-разному. Одни делают акцент на том, что сотрудник знает о компании, другие - на том, какие эмоции и чувства связаны с работой в компании. Например, организация Conference Board предлагает собирательное определение, основанное на тех дефинициях, которые дают Gallup, Towers Perrin, Blessing White, Corporate Leadership Council и другие. По версии Conference Board, «employee engagement» есть «повышенная эмоциональная связь, которую сотрудник ощущает с организацией и которая влияет на него/ неё, заставляя добровольно прилагать больше усилий к выполнению своей работы».
Исследователи предлагают различные инструменты вовлечения сотрудника. 8 из них более или менее совпадают у всех.
1. Доверие и надёжность - насколько менеджеры открыты для общения и всегда ли они делают то, что говорят?
2. Суть работы - способна ли она воодушевлять день ото дня?
3. Зависимость успехов компании от успехов отдельного сотрудника - понятна ли эта зависимость самим сотрудникам?
4. Возможности карьерного роста - знает ли о ней сотрудник?
5. Гордость за компанию.
6. Сотрудники/ члены команды.
7. Возможности для развития - создаёт ли компания условия, в которых сотрудники могут улучшать и развивать свои навыки, умения, таланты?
8. Отношения с начальником - насколько сотрудник ценит их?
При этом большинство исследователей соглашаются с тем, что последний фактор является одним из важнейшим.
Полный провал
Жюли Жебо из Towers Perrin называет ситуацию, сложившуюся в современных корпорациях, «провалом в вовлечении». Только 21% сотрудников компаний можно назвать в полной мере вовлечёнными - то есть совершенно добровольно отдающими компании больше времени и сил, чем требуется. 21% - это очень мало.
При этом компании недооценивают собственные возможности. Влияние организации в большинстве случаев перевешивает личные амбиции и устремления сотрудника. И далеко не последнюю роль в «трансляции» этого влияния играет его непосредственный руководитель.
Обычно если речь заходит о вовлечении сотрудников, немедленно возникают такие клише, как «корпоративная культура», «социальная ответственность», «лидерство и развитие» и им подобные. Ни одно из них не действует, если в организации не налажена система обратной связи - от работника к руководителю. Многие с радостью взялись бы воплощать в жизнь все эти мечты теоретиков от бизнеса, если бы знали, что получат отдачу хотя бы в виде благодарности.
Возможно, более внимательный взгляд топ-менеджмента в сторону тех, кто трудится «на передовой» (и часто - самоотверженно трудится), позволит начальникам и подчинённым объединить усилия на благо компании.
В написании статьи использованы материалы Conference Board и Towers Perrin
|
