Не бояться сильных
Попов Антон
Источник: Управление компанией
Легко ли одному руководителю работать за многих? Конечно, нет, но еще сложнее впоследствии передоверить свои обязанности другим. То, что кажется простым и понятным, приходится объяснять "с нуля", выстраивать команду единомышленников, учить новичков управленческим премудростям. В компании "Силовые машины" есть человек, который с честью выполнил эту миссию. Сегодняшняя наша беседа - об управлении предприятием в условиях масштабных изменений.
Интервью с директором по экономике и финансам компании "Силовые машины" Антоном Поповым
С декабря 2006 г. Антон Попов является директором по экономике и финансам ОАО "Силовые машины", членом правления компании.
А. Попов имеет техническое и экономическое образование. Окончил Государственный технический университет, получив звание магистра по специальности "теоретическая физика", а также СПбГУ и Международный банковский институт, получив специальность банковского менеджера.
Является основателем профессионального сообщества "Клуб финансистов".
С июля 2007 г. - руководитель Комитета по энергетике и промышленности ЦФО.
|
Легко ли одному руководителю работать за многих? Конечно, нет, но еще сложнее впоследствии передоверить свои обязанности другим. То, что кажется простым и понятным, приходится объяснять "с нуля", выстраивать команду единомышленников, учить новичков управленческим премудростям. В компании "Силовые машины" есть человек, который с честью выполнил эту миссию. Сегодняшняя наша беседа - об управлении предприятием в условиях масштабных изменений.
|
ЖУК | Антон Петрович, как давно вы приступили к работе в компании "Силовые машины"?
А. П.: Я пришел в компанию в декабре прошлого года. Так сложилось, что на момент моего прихода финансовый менеджмент на заводах отсутствовал. При том, что заводы - это три основных центра, которыми нужно управлять в первую очередь: менеджер должен постоянно наблюдать за развитием событий и давать адекватную оценку происходящему. Эту оценку не поручишь компьютеру - следить за внутренней системой управления может только человек. В итоге с момента моего появления в компании до того времени, пока мы не приняли на заводы и в головной офис новых финансовых директоров, я был, что называется, "один за всех".
ЖУК | Как же вы справились?
А. П.: Чтобы грамотно осуществлять управление, нужно наметить некую основную цель, которой подчиняются все остальные, более мелкие. А чтобы эти цели были правильно поняты всеми сотрудниками, они должны быть, по крайней мере, четко изложены. Например, если вы директор станции, то должны иметь представление о том, какие задачи стоят перед генеральном директором, в каком месте управленческой цепочки вы находитесь и каким образом влияете на общий результат.
Для создания мощной команды мне пришлось взять на себя образовательную миссию, чтобы донести эти идеи до персонала. Месяц или два я постоянно находился в разъездах, собирал менеджмент, рассказывал о наших общих задачах. В конечном счете контакт был установлен, понимание налажено. Вообще, в управлении без личного общения никак нельзя: есть вещи, которые неэффективно обсуждать по телефону или электронной почте. Важно, чтобы люди встретились друг с другом и в ходе беседы выработали какое-то соглашение или решение.
ЖУК | Менеджеры, работающие на местах, тоже вовлечены в оперативное управление?
А. П.: Обязательно. Более того, у нас бывают "тематические утренники". Если мы обсуждаем вопрос, например, смены технологических норм и процессов, то всегда приглашаем к разговору технологов и нормировщиков. В этом участвуют не только финансисты - мы не можем существовать в отрыве от всего коллектива. IT-специалисты, главные инженеры тоже привлекаются к обсуждению.
Консолидированное мнение мощного сообщества - это большой плюс. Пока у нас не было управляющих на местах, в основе принятия решений было "консолидированное мнение меня", которое естественным образом воспринималось как авторитарное. Но каким бы работоспособным ни был руководитель, большой бизнес делает команда. А значит, нужно строить систему управления, которая предполагает наличие талантливых менеджеров. Эта идея была успешно реализована, и теперь я чувствую себя гораздо комфортнее, чем в начале пути. Сейчас я занимаюсь тем, чем должен - выстраиванием архитектуры и идеологии, а не решением огромного количества текущих вопросов, хотя без них - никуда.
ЖУК | Какие службы в настоящее время находятся у вас в подчинении?
А. П.: Сейчас отстраивается жесткая, очень устойчивая система. У меня в подчинении останутся: интегрированная бухгалтерия; финансовое управление; управление по страхованию и лизингу; управление рисками; планово-экономическое управление; казначейство; инвестиционное управление. А также институт финансовых контролеров в непроизводственной части бизнеса. У нас ведь 64 точки за границей, дочерние предприятия, представительства и большая доля внешней комплектации.
В довершение ко всему необходимо поддерживать железную армейскую дисциплину, особенно в преддверии запуска инвестиционной программы. По сути, нам предстоит существенное обновление производственных технологий, без этого любая схема управления человеческими ресурсами теряет смысл. Если в голове хаос, то что бы ни делали руки, толку не будет.
ЖУК | Какие изменения произошли на производстве?
А. П.: Мы разрабатываем экономические способы повышения производительности труда. Например, когда мы проанализировали ситуацию на одном из заводов, то неожиданно выяснилось, что производительность труда работников, которых мы берем в лизинг, существенно выше, чем наших!
Была решена большая проблема металлозаготовительного производства: сокращение объема отходов. За полгода наши специалисты сделали базу данных, благодаря которой виден путь прохождения заготовки. Добились изменения в составлении программ раскроя металлов, теперь это делают технологи, а не операторы станков. Результат налицо: коэффициент использования металла значительно увеличился.
ЖУК | Внедрялись ли какие-то автоматизированные процессы?
А. П.: Да, но в этом вопросе, как и во многих других, я сторонник простых и дешевых решений. Есть порочное мнение, что вот сейчас мы поставим дорогую и сложную программу, и будет нам счастье... Нет, не будет! Потому что прежде чем использовать автоматизацию, надо очень четко сформулировать конечную цель.
Логика постановки задачи первична для управленца, инструментарий сам по себе вторичен. Я категорически против участия IT-специалистов в постановке задач: это прерогатива руководителей.
Например, у меня был проект на электростанции. Формулировка задачи следующая: оценка on-line экономического, финансового состояния станции. Такая постановка вопроса была обоснована тем, что мы начинали участвовать в торгах с получасовым интервалом в свободном секторе рынка электроэнергии. Для достижения поставленной цели на мой монитор была выведена информация о работе нашей станции в разрезе. Станция эта достаточно сложная, полная картина ее работы складывалась из нескольких блоков: газ, мазут, вода на входе, продуктовая линейка (электроэнергия, тепловая энергия и химически очищенная вода) на выходе и, что немаловажно, "касса". Для реализации проекта мы нанимали людей, но разделили задачу на три части: аппаратная (съем информации с датчиков), бухгалтерская и управленческая. И на каждую наняли своего специалиста. При этом за собой я оставил управление этими компаниями, чтобы был единый результат.
В итоге на основе двух компьютерных систем со специально сделанным интерфейсом между датчиками и управленческой программой мы получили результат за девять месяцев.
ЖУК | Были ли достигнуты те стратегические цели, которые вы наметили? Что получилось, а что нет?
А. П.: Сначала поставим вопрос так: в чем измерять время? Можно в днях и годах, а можно в технологических циклах, как у нас. Например, цикл изготовления турбины - около двух лет, генератора - год. Получается, что новая команда менеджеров еще не прожила здесь одного технологического цикла. Таким образом, оценивать результаты ее работы пока рано.
В целом, конечно, позитив уже виден, в том числе в реальном денежном выражении. Но на достигнутом мы останавливаться не собираемся. В перспективе хотелось бы, чтобы "Силовые машины" выпускали втрое больше продукции, чем сейчас, причем это должны быть технологически конкурентоспособные изделия. Способов много, они обсуждаются, однако любое нововведение потребует денег, времени и труда многих людей. Это серьезная, большая работа, для выполнения которой будут задействованы все области знаний.
ЖУК | Какими основными принципами вы руководствуетесь, принимая решения?
А. П.: Таких принципов несколько, причем не обязательно из области финансов. Узкая специализация по финансам характерна скорее для начальника отдела бюджетирования. Прежде всего, я постоянно помню о том, что любое решение в финансовой сфере, как правило, отражается на всей компании. Финансы кристаллизуют внутренние процессы, поэтому уровень ответственности за те или иные решения крайне высок - необходимо всегда это учитывать.
Далее, я придерживаюсь следующего правила: быстро принятое, но неправильное решение все равно обходится дешевле, чем правильное, но запоздалое. Наше окружение меняется значительно быстрее, чем это было, например, 15 лет назад. Абсолютно другие темпы, и под них нельзя не подстраиваться.
И последнее: нельзя бояться масштабных преобразований. Когда приходишь в какую-то очень крупную организацию со своими традициями, которые складывались десятилетиями, иной раз думаешь: вот сейчас выну какой-нибудь камешек из этой конструкции, и вся она с треском обвалится. Но если этого не боишься, все, в конце концов, выходит к лучшему. Если же боишься - лучше ничего не трогать! Полумер здесь не бывает. Первое слагаемое успеха - скорость принятия качественного решения, второе - соответствующее исполнение.
ЖУК | Как правильно подобрать персонал в финансовые подразделения?
А. П.: Финансово-экономические вузы для нас, как ни парадоксально, очень часто непрофильные. У меня второе высшее образование - экономическое, но оно только укрепило мою уверенность в том, что экономика - это далекая от практики наука. Тому, что требуется нам в реальной практике, учат, скорее, физика и математика. К этому заключению мы пришли еще три года назад, когда состоялось второе заседание членов "Клуба финансистов", одним из основателей которого я являюсь. И принимая на работу новых людей на руководящие должности, я считаю физико-математическое образование большим преимуществом. Потому что понимаю: человек получил базовые, фундаментальные знания, не тратя времени на поверхностное изучение всякого рода кейсов. "Физик" видит картину целиком, начиная от природы производства до отражения тех или иных решений в бизнесе. Такой специалист, в свою очередь, наймет людей с профильным образованием и поставит им узкоспециализированные задачи.
Умение финансиста строить системы я считаю одной из ключевых компетенций. На этом основана наша кадровая политика. И не надо бояться сильного менеджмента вокруг себя, надо просто уметь им управлять.
Беседу провела Евгения Вежова
|
