Делегирование полномочий как способ оптимизации затрат
Владимир Лаврайтис
Источник: Управление компанией
Для повышения эффективности управления затратами может быть использован метод делегирования полномочий при расходовании средств. Этот подход успешно применяется на практике в "Пробизнесбанке" и его дочерних банках. Предложенная ниже система принятия решений может быть реализована в любой компании, независимо от направления деятельности.
В условиях жесткой конкуренции в сфере услуг, в частности финансовых, управление затратами в настоящее время приобрело первостепенное значение. Важность данного вопроса может быть обусловлена несколькими факторами:
1. Эффективное управление затратами влияет на финансовые результаты деятельности, рентабельность, капитализацию и т. д.
2. Оптимизация затрат открывает возможности для создания конкурентных преимуществ компании: позволяет добиться более низкой стоимости услуг, продуктов через снижение себестоимости, что особенно важно для компаний с высокой долей накладных расходов.
3. Во многих случаях административно-вертикальная система принятия решений исчерпывает свои возможности.
4. Усложняется система принятия решений из-за возросшего влияния на стратегию развития компании.
5. Сами процессы, процедуры, продукты становятся все более "интеллектуальными", требуют распределенной структуры (масштабирования).
6. Технологическая поддержка анализа рентабельности требует адекватных IT-систем и методик расчета.
Почему делегирование?
Опыт построения операционной модели бюджетного процесса (в широком смысле этого термина, под которым подразумевается не только планирование и контроль затрат) привел наш банк к выводу, что для эффективного управления расходами необходимо изменить правила принятия решений по расходованию средств. Мы сформулировали основные требования следующим образом:
ликвидировать вертикальную систему принятия решений;
перенести права и ответственность за разумное расходование на нижние уровни бюджетной структуры компании, т. е. максимально делегировать полномочия;
использовать матричный принцип для согласования интересов различных процессов - управляющих, бизнес-процессов и т. д. (как сейчас принято говорить, "обеспечить alignment");
повысить оперативность принятия решений.
Эти меры были призваны обеспечить:
сокращение темпов роста издержек по сравнению с темпами роста операционного дохода;
сокращение сроков принятия решений;
увязывание достижения финансовых (или других - операционных, клиентских) целей через делегирование, т. е. внедрение правила: "затратами управляет тот, кто за них отвечает";
повышение ответственности за принимаемые решения - "прав не бывает без обязанностей";
дальнейшее развитие системы хозрасчетных взаимоотношений между подразделениями (процессами) группы;
в конечном счете - создание и развитие предпринимательской культуры в компании, внедрение партнерской модели.
Как это работает: методология
В группе банков Life был определен критерий правильности разработки и внедрения вышеописанного подхода. Таким критерием признали следующий результат: 80% решений по курируемым вопросам должен принимать сам ответственный сотрудник без участия вышестоящего руководителя или кого-либо еще. Уточним, что речь идет об административных/операционных расходах, а не о правилах принятия бизнес-решений, например кредитных и т. д.
Первым шагом на пути внедрения указанного подхода стала разработка бюджетной (ее называют по-разному, чаще финансовой) структуры, т. е. структуры центров финансовой ответственности (ЦФО) со стандартной классификацией по доходам, затратам, прибыли и наделением соответствующих руководителей полномочиями по принятию решений. Таким образом, ЦФО были наделены правами бизнес-единиц, т. е. правами осуществления расходов (хозяйственной деятельности) от имени банка, внешних и, конечно же, внутренних (см. табл. 1).
Каждый руководитель ЦФО имеет оформленную доверенность на расходование средств в пределах установленного лимита.
Параллельно в группе была разработана классификация процессов, субпроцессов и налажена система регистрации данных по ним. Таким образом, обсуждаемый подход реализовали на уровне общебанковских, управляющих и прочих процессов (см. табл. 2).
"Гармонизация" интересов бизнес-подразделений и процессов (имеется в виду потребление услуг, которые они обеспечивают) возможна за счет обязательного соблюдения корпоративных стандартов в части информационных технологий, операционного обслуживания и т. д. Тем более что бизнес-подразделения, как правило, заказывают подобные услуги у этих общебанковских/управляющих подразделений (в более широком толковании - процессов).
Одно из существенных преимуществ, позволивших нам органично внедрить указанный подход, состоит в том, что планирование осуществляется с учетом принципа делегирования. Это означает, что руководитель ЦФО планирует финансовый результат работы своего подразделения с учетом своих полномочий. Здесь необходимо пояснить, что в группе Life внедрена система хозрасчетных взаимоотношений, которая предусматривает куплю-продажу услуг на внутреннем и внешнем рынках. Таким образом, каждый ЦФО, выделенный в бюджетной структуре, осуществляет хозяйственную деятельность, результаты которой оцениваются посредством финансового результата, заявленного в отчете о прибылях и убытках - ежемесячном автоматически составляемом документе в системе управленческой отчетности (MIS).
Как это работает: технология
В группе разработана система электронного документооборота по регистрации расходов и правилам принятия решения на базе Lotus Notes (у нас она называется "Административные расходы"). Большинство справочников системы управленческой отчетности организованы как базы данных в Lotus Notes и являются уникальными для использования во всех приложениях. Практически все поля заполняются из справочников (реквизиты клиентов, банков, бюджетная структура, статьи финансового учета, процессы/субпроцессы, руководители ЦФО и т. д.), что позволяет ускорить работу и, главное, предотвратить пользовательские ошибки заполнения полей.
Назначение системы:
оформление необходимого визирования для проведения платежей бухгалтерией;
оформление необходимой бухгалтерской информации;
организация электронного документооборота платежных документов с учетом принципов делегирования;
регистрация данных для целей управленческого учета.
Система разработана силами сотрудников департамента финансового планирования и анализа и департамента информационных технологий с учетом стандартных требований по администрированию прав доступа, полномочий, правил хранения и репликации справочников и др. В системе реализованы такие опции, как разделение общего счета на счета внутренних потребителей-заказчиков (понятно, что мы не могли заставить, например, департамент информационных технологий выписывать счета на приобретение компьютерной техники для каждого отдельного ЦФО) или система дублеров для обеспечения заданных сроков обработки документов (например, когда ответственный сотрудник в отпуске или просто длительное время отсутствует). Кроме того, организована система оповещения ответственных сотрудников и их заместителей, исключающая превышение сроков визирования документов, определенных регламентом обработки платежных документов.
В настоящее время показатель лояльности сотрудников группы к этому программно-организационному решению - один из самых высоких в группе; клиентоориентированный подход предполагает оценку лояльности сотрудников (мнения об удобстве пользования, готовности рекомендовать данный продукт другим) к деятельности ЦФО, отдельным решениям.
Упрощенная схема движения документа представлена на рисунке.
Очевидно, что в приведенной схеме указаны только основные элементы заполнения полей и движения документа. Порядок "непростой" обработки становится необходим, например, когда один из руководителей ЦФО отказывается финансировать затраты; соответственно, нужно продумать правила обработки "отказов". Опыт эксплуатации этой системы показал, что такие правила достаточно легко разрабатываются и эффективно работают.
Как осуществляется контроль
При постановке задачи мы решили, что ограничений на принятие решения в рамках лимитов не будет (т. е. вышестоящий руководитель не вмешивается в этот процесс). Контроль осуществляется только со стороны бухгалтерии на непревышение лимита.
Для фактического подведения итогов составляется отчетность по произведенным расходам; такие отчеты хранятся в соответствующей базе данных, и каждый руководитель ЦФО имеет оперативную информацию по своим расходам. В итоге все эти данные попадают в отчет о прибылях и убытках ЦФО (и для бизнес-подразделений, и для функциональных подразделений), где также можно просмотреть доходы/расходы.
Однако очевидно, что только такой зависимости недостаточно для прямой заинтересованности руководителя ЦФО/процесса в эффективном расходовании. Для такого рода влияния мы подводим результаты по всем ЦФО бюджетной структуры, т. е. все центры компетенции получают ежемесячные результаты в виде отчетов о прибылях и убытках (для центров затрат доходы образуются от продажи их услуг другим ЦФО группы). Одним из основных показателей для руководителя общебанковского/управляющего ЦФО/процесса является безубыточность финансового результата в отчете о прибылях и убытках.
Кроме того, у руководителя ЦФО существует целевой показатель по предельному темпу роста расходов по отношению к темпам роста операционного дохода банка/группы (он может изменяться в зависимости от результатов деятельности банка). И в конечном счете выполнение указанных показателей (целевые показатели, KPI) определяет размер бонуса сотрудника.
Что в результате
Вышеописанный подход работает в группе уже более трех лет. В настоящий момент в качестве зримых результатов можно привести следующие:
срок оформления документов на оплату не превышает трех дней;
не менее 80% расходов санкционируют сами заказчики;
снижение темпов роста затрат за 2004-2007 гг. составило порядка 12% (сравнивались темпы роста текущего и предыдущего периода). Данное соотношение рассчитывалось для операционного бюджета, т. е. без учета инвестиционной части - бюджета развития;
существует прозрачная система принятия и документирования решений;
внедрена система регистрации управленческой информации - подобная работа необходима, но является очень трудоемкой, если компания использует такую информацию для реального управления;
система работает в распределенной структуре (управляющая компания, дочерние банки).
Подход может быть реализован в любой компании, ориентированной на современные системы управления и уход от административных правил. Очевидно, что в статье описаны только основные моменты реализации.
Несмотря на то что внедрение принципа делегирования можно рассматривать как отдельный элемент оптимизации затрат, по нашему мнению, наибольший эффект достигается, когда этот принцип внедряется комплексно, с учетом основных требований партнерской модели.
Автор - вице-президент ОАО АКБ "Пробизнесбанк"
|
