Ни опыт, ни знания не помогают предсказывать будущее, доказывают учёные. Но это вовсе не значит, что эксперты бесполезны. В сложных ситуациях не стоит просить их строить прогнозы. Гораздо полезнее — попросить припомнить, не встречались ли они с подобными ситуациями, или предложить сыграть роль одного из участников конфликта.
В конфликтных ситуациях людям свойственно обращаться за советом к экспертам. Так, гендиректор может попросить менеджера по маркетингу сделать прогноз реакции конкурентов на выпуск на рынок нового продукта. В другой ситуации руководитель может поинтересоваться мнением специалиста по кадрам, способно ли 2%-ное повышение зарплаты успокоить сотрудников, угрожающих забастовкой, пишут профессора Грин и Армстронг. Они заинтересовались, насколько полезны подобные экспертные суждения, и провели серию экспериментов. Ученым удалось сравнить точность прогнозов развития событий в восьми реальных ситуациях, сделанных 106 экспертами и 169 простыми студентами.
Никакой разницы
Ни опыт, ни знания, ни степень уверенности в собственных силах не дают ровным счетом никакого преимущества, выяснили ученые. Суждения экспертов оказались точны лишь в 32% случаев. Суждения новичков — в 29% случаев. Хуже того, примерно к такому же результату можно было бы прийти, просто подбрасывая монетку на каждом этапе составления прогноза. Прогнозы экспертов более чем с пятилетним опытом разрешения подобных конфликтов оказались даже менее точны, чем прогнозы экспертов, чей опыт не превышал пяти лет. И наконец, эксперты, демонстрирующие большую уверенность в своих силах, оказались ничуть не лучше тех, кто допускал возможность неточного прогноза.
Результаты противоречат обычной логике, допускает Армстронг. Даже участники экспериментов оказались склонны верить суждениям экспертов. Квалифицированный прогноз должен был бы оказаться в полтора раза точнее неквалифицированного, показал опрос участников эксперимента.
“Нам удалось доказать тезис, который мы сформировали лет двадцать назад: провидцев не существует, зато всегда найдутся олухи, готовые воспользоваться советом провидца”, — говорит профессор Армстронг.
Ищите аналогии
В конфликтных ситуациях точный прогноз — вещь практически недостижимая, утверждают профессора. В них переплетено слишком много интересов и участвует слишком много действующих лиц, чтобы какой-то один человек оказался в состоянии просчитать все возможные варианты развития событий. Кроме того, в большинстве случаев в таких ситуациях бывают затронуты интересы не только двух сторон, пишут Грин и Армстронг.
Но все это вовсе не значит, что опыт и знания экспертов совсем бесполезны, пишут профессора. Просто надо уметь ими пользоваться. В другой недавней статье, Structured analogies for forecasting, подготовленной к публикации в International Journal of Forecasting, Грин и Армстронг предлагают более эффективный способ использования экспертизы, названный ими “метод структурированных аналогий”.
В этом случае экспертов просили не выносить суждения, а припомнить, сталкивались ли они с подобными ситуациями, перечислить их, выбрать те, которые больше всего соответствовали рассматриваемой ситуации, и описать, как развивались в них события. После этого прогноз составляется независимым наблюдателем по заранее согласованным правилам. Одно из возможных правил: за основу брать развитие событий в ситуации, признанной самой близкой.
Такой метод, утверждают Грин и Армстронг, дает гораздо лучшие результаты. В экспериментах, где испытуемых просили спрогнозировать ход восьми конфликтов, в 46% случаев прогноз оказался точным. Знания и опыт при правильном использовании все-таки начинают играть свою роль. Те эксперты, которые смогли припомнить больше двух аналогичных ситуаций, оказались точны уже в 60% случаев, пишут Грин и Армстронг.
Прецеденты из прошлого далеко не всегда могут служить ориентиром в принятии сложных решений, считают Стеффен Лейстнер, вице-президент международной консалтинговой компании Booz Allen Hamilton, и Вячеслав Михайлов, заместитель руководителя российского офиса. В сложных ситуациях консультанты Booz Allen Hamilton используют различные способы получения прогнозов, в том числе опираются и на суждения экспертов, правда не в качестве основного источника информации, рассказал Михайлов.
Разыграть по ролям
Еще лучшие результаты дает ролевое моделирование реакций и действий участников конфликта, рассказывает Армстронг. Впрочем, и этот метод не нов. Адвокаты нередко проигрывают с коллегами различные варианты развития конфликтных ситуаций, готовясь к судебным заседаниям. Рональд Рейган использовал подобную технику, готовясь к переговорам с Горбачевым в Рейкьявике. Он нанял нескольких русских и на практике проверял различные гипотезы о возможном течении переговоров. Только вот менеджеры используют этот способ очень редко. При том что он не требует каких-либо серьезных инвестиций и не занимает много времени.
“Конечно, требуется подготовка, но проверка гипотез занимает не более часа, и за время подготовки к переговорам можно успеть проиграть 10-20 различных сценариев”, — говорит Армстронг.
Эффективные результаты приносят так называемые “военные игры”, т. е. моделирование, проигрывание возможных вариантов развития событий группой топ-менеджеров и экспертов, составленной с учетом специфики ситуации. В работе с клиентами Booz Allen Hamilton использует этот подход более 20 лет. С 2003 г. метод “военных учений” применяется и на этапе найма выпускников бизнес-школ крупными работодателями. Результаты получаются на удивление хорошими, соглашаются с выводами профессоров консультанты. За два-три дня “учений” участники могут многое понять на практике, поскольку видят прямые последствия своих решений и действий. Метод может быть полезен на рынках, переживающих период быстрых перемен, уточняют консультанты.
Совет неожиданный
Управляющий партнер хедхантинговой компании Egon Zehnder Станислав Киселев работает в отрасли уже 11 лет и особой нужды обращаться к кому-либо за советом не испытывает. Но когда опыта было меньше, желание посоветоваться возникало довольно часто, говорит он. Сейчас Киселев убежден, что суждения экспертов могут быть полезны, но лишь при выполнении двух важных условий. Во-первых, эксперт должен обладать по крайней мере 15-летним опытом работы, и, во-вторых, совет должен быть неожиданным, необычным, таким, о чем сам вопрошающий никогда бы не подумал.
Один такой совет Киселев получил несколько лет назад, и он заставил его почти полностью пересмотреть подход к работе. “Старшие коллеги объяснили мне, что топ-менеджеров нанимают за компетенции, а уходят они из-за расхождений в ценностях и личностных приоритетах. До этого момента я, как и большинство работодателей, считал, что в переговорах о найме почти все упирается в деньги”, — рассказывает Киселев. “Часто повторяют, что у каждого есть цена. Но это не более чем миф”, — говорит он. Теперь каждый проект он начинает с детального разбора с работодателем, а затем с кандидатами, что и как должен будет делать менеджер на новом месте. Совпадения или расхождения ценностей в таких разговорах не скрыть. Если ценности совпадают, решение вопроса компенсации не станет проблемой, а если нет, никакие деньги не помогут, говорит Киселев.
Не слишком активно пользуется советами экспертов Сергей Сульгин, председатель совета директоров группы компаний “Компьюлинк”. “В вопросах, касающихся внутренней кухни, желания советоваться с кем-либо точно не возникает”, — говорит он. Если же затронуты интересы внешних контрагентов, то нужда в совете может возникнуть. В роли экспертов могут выступать люди, хорошо знакомые с позицией противоположной стороны. Такие случаи в практике Сульгина были, и советы экспертов оказывались полезными. В основе многих конфликтов лежат чисто психологические причины. Совет человека, знающего, как мыслит, из каких предпосылок исходит противоположная сторона, — это еще один способ нащупать пути к компромиссу, говорит он.
