Плюсы превращаются… в минусы
Анастасия Иванова
Источник: Элитный персонал
знаменитой пьесе «Собака на сене» есть забавный эпизод, где слуга «лечит» своего господина от нечастной любви: предлагает в прелестях возлюбленной находить недостатки. Как ни странно, этот курьезный рецепт не так уж оторван от реальной жизни. Все наши достоинства имеют оборотную сторону. И при определенных обстоятельствах начинают работать против нас, портят отношения с окружающими, разрушают карьеру... Как это происходит, и можно ли избежать подобного поворота?
Сохраняйте равновесие!
- Денис В. начал свой бизнес в середине 90-х с небольшого проектного бюро. От природы он был уверенным в себе и энергичным человеком. Эти качества помогли ему из небольшого коллектива обычных инженеров создать команду предприимчивых менеджеров. Денис стал "мозговым центром" предприятия. Благодаря его профессиональному подходу к делу и умению поддерживать железную дисциплину, фирма пережила перипетии становления бизнеса, в том числе и кризис 1998 года.
За несколько лет проектное бюро превратилось в крупную архитектурно-строительную фирму. Денис был уверен, что успех бизнеса на 100% зависит от его способности контролировать рабочий процесс до мелочей. Но по мере роста компании выполнять эту задачу становилось все сложнее и сложнее. Тогда некоторые полномочия все же пришлось делегировать. Руководитель так переживал по этому поводу, что серьезно заболел.
Менеджеру пришлось на целый год полностью отойти от дел. А после восстановления он предпочел продать бизнес... и вернулся в свою собственную фирму на должность начальника отдела.
Перечисляя личные качества успешного руководителя, обычно называют уверенность в себе, находчивость, последовательность в решениях и действиях. Не менее важно умение ставить и достигать цели, брать на себя ответственность за действия команды. Но у любой медали есть обратная сторона. То же самое и с достоинствами. "Фактически любое положительное качество менеджера может стать его недостатком, если оно не сбалансировано", - уверена Анастасия Сперанская, руководитель Группы юридических услуг InterComp. Так, чрезмерная уверенность в своих силах нередко становится препятствием для своевременного обращения за помощью или советом. Высокая ответственность и перфекционизм рождают недоверие к коллегам и гиперконтроль, как в случае с Денисом.
От спасителя до самодура
- Фирма N успешно развивалась в течение 7 лет, пока не случился организационный кризис. Резко упали доходы, участились жалобы клиентов, и все это совпало с появлением на рынке сильного конкурента. На совете директоров свою кандидатуру на должность кризис-менеджера предложил Михаил Н. - решительный и смелый человек, в прошлом военный. Он предложил уменьшить премиальную часть зарплаты, полностью свернуть одно из направлений работы, часть сотрудников уволить, а оставшихся перевести в дивизион, который приносил наибольшую прибыль, но нуждался в кадровом усилении. Это вызвало возмущение сотрудников, но Михаил настоял на непопулярных мерах "под свою ответственность".
Кризис разрешился. Тем не менее, управленец не торопился сдавать позицию организационного лидера и отменять "военное положение". Менеджеры среднего звена были полностью лишены права голоса, с некоторыми топами перестали обсуждать рыночную стратегию, их просто ставили перед фактом.
В результате компания столкнулась с новым кризисом - кадровым, когда в один день все руководители отделов подали заявление об уходе, указав в качестве причины "давление со стороны топ-менеджера".
"Способность брать на себя ответственность, безусловно, относится к достоинствам руководителя, - комментирует Светлана Головатюк, HR-директор компании "Видео Интернешнл". - Но если это качество перерастает в авторитарность, возникают проблемы. Зажимая инициативу подчиненных, менеджер рискует потерять альтернативную точку зрения, ценную для бизнеса" (а то и самих подчиненных, как в приведенном примере). Результат неприятный, но закономерный.
По мнению Сергея Овчаренко, главы российского представительства "Моторола", принятие ответственности за непопулярное решение - не просто сильная сторона, а обязанность руководителя. Но это не означает, что менеджер имеет право превратиться в самодура, который принимает решения, не считаясь с мнением подчиненных.
Конечно, гораздо привлекательнее выглядят такие качества управленца, как терпимость, умение слушать, открытость чужим мнениям и выводам. Но здесь существует очень тонкий момент. Демократичность должна уживаться со способностью менеджера анализировать полученную информацию и принимать собственное взвешенное решение, а не маскировать неспособность к самостоятельным действиям. "Желание спрятаться за спинами подчиненных - это недостаток, лишающий человека всякого права называться менеджером", - уверен Сергей Овчаренко.
Таланты нужно беречь?
Многие руководители считают, что нужно приветствовать любые проявления творческой индивидуальности сотрудников. Но в то же время эти проявления должны быть адекватны условиям работы и поставленным задачам.
Светлана Головатюк вспоминает случай с талантливым редактором одного интернет-портала, который мечтал жить в Индии. Он переехал туда, и всю необходимую работу пересылал в Москву по электронной почте. Компания сочла, что для нее выгоднее смириться с таким удаленным способом работы, чем потерять ценного сотрудника.
Но как быть, если "продолжения достоинств" специалиста таковы, что мешают ему придерживаться делового этикета или приводят к систематическим конфликтам?
- Ирина занимала должность главного бухгалтера в IT-компании. Она была очень талантливым финансистом, могла оперативно "разрулить" любые проблемы с документацией, быстро и четко работала даже в авральном режиме. Но у Ирины все-таки был один существенный минус - резкий и несдержанный характер. Она позволяла себе кричать и на подчиненных, и на сотрудников, которые осмеливались зайти в бухгалтерию в неурочное время. Однажды та же участь постигла директора филиала. После того, как он при решении рабочего вопроса попытался надавить на Ирину, разразился скандал. В дальнейшем директор общался с бухгалтерией только через посредничество своей помощницы. Но вопрос о том, чтобы уволить или наказать Ирину, даже не рассматривался. "Где мы еще найдем такого отличного и надежного бухгалтера?" - разводил руками директор.
Анастасия Сперанская уверена, если личные особенности сотрудника мешают ему придерживаться делового этикета, систематически приводят к конфликтам или грубым нарушениям дисциплины, то такое поведение лишь вредит бизнесу, поскольку создает невыигрышный образ компании в глазах сотрудников и клиентов.
"Я сторонник командной работы, - комментирует Сергей Овчаренко. - Даже очень талантливый менеджер обречен на провал, если не сумеет сработаться с членами коллектива. На мой взгляд, если скверный характер сотрудника начинает сказываться на психологическом климате в компании, и исправляться он не хочет или не может, от него надо решительно избавляться". И дело не только в том, что незаменимых нет. По наблюдениям г-жи Сперанской, демонстрация неприятных черт характера редко свойственна профессионалам, поскольку следование деловой этике является неотъемлемой частью делового имиджа и репутации.
Не существует ни идеальных руководителей, ни идеальных сотрудников. Психологи считают, что быстрее всего достигают нужного баланса в деловом и личном общении те люди, которые знают правду о себе (в том числе и не самую приятную). В то же время не следует забывать, что одна и та же личная особенность специалиста может по-разному оцениваться руководителем и рядовыми сотрудниками. И если речь не идет о конкретных нарушениях установленных корпоративных норм, все зависит от ракурса взгляда (как тут не вспомнить притчу о наполовину пустом и наполовину полном стакане). Поэтому главный талант менеджера заключается в том, чтобы найти оптимальное сочетание своих личностных особенностей с особенностями подчиненных. И тогда продолжением достоинств руководителя будут не его собственные недостатки, а положительные качества его команды.
ТОЧКА ЗРЕНИЯ
Надежда Копытина, президент ГК "Ледово":
С точки зрения бизнеса, нет "сильных" и "слабых" сторон, "приятных" или "неприятных" черт характера. Но есть понятия полезности и эффективности. При этом речь идет не столько об утилитарной пользе, сколько о комплексном влиянии той или иной особенности сотрудника на коллектив, бизнес-процессы, результат и т.п. Изначально "неэкологичного" для системы специалиста, скорее всего, не возьмут на работу.
Конечно, хороший человек - не профессия. Ведь в бизнесе важен результат и разумный баланс. Многое зависит от фактора личного восприятия. Бывает, что у одаренного и ценного для компании специалиста есть неприятные особенности. Но с ними приходится мириться, так как переделать взрослого человека практически невозможно. Да и не нужно. Я считаю уместным относиться к персональным недостаткам сотрудников как к особенности данного ресурса. Есть, например, профессиональный портрет главного бухгалтера. Обычно это дотошные, въедливые, придирчивые люди, не всегда приятные в общении. Но с другой стороны, педантичность и дотошность - главные критерии профессионализма в нелегком деле финансового учета. И если для продавца неумение общаться и качественно презентовать продукт - серьезный минус, то неразговорчивость финансистов всегда идет во благо фирме.
Упорство и настойчивость юриста компании иногда вызывает раздражение. С другой стороны, именно это "отсутствие гибкости" нередко необходимо для достижения результата на переговорах или при заключении сделки.
Приведу еще пример из собственной практики. Я быстро принимаю решения, в отличие от моего партнера по бизнесу - системного и высокопрофессионального менеджера. Его критичность и требовательность всегда вызывает у меня некий внутренний протест. И все же я всегда благодарна ему за альтернативную точку зрения. Ведь опереться можно только на то, что сопротивляется.
|
