Переход крупного руководителя из большой открытой акционерной компании в частную обладает рядом преимуществ: можно открыть для себя новые ракурсы ведения бизнеса, да и прибыль получать не меньшую.
С тех пор как 10 месяцев назад бывший вице-президент компании General Electric (GE) Дэвид Калхаун стал генеральным директором частной компании Nielsen, занимающейся исследованиями в области СМИ и потребительского спроса, он сменил название компании (с VNU), сократил персонал и операционные расходы на 10%, нанял нового финансового директора и других руководителей корпоративного уровня, сохранив большую часть менеджеров. Калхаун также вложил в Nielsen $20 млн собственного капитала. Если в ближайшие пять лет он утроит $4 млрд, вложенные в компанию держателями частных акций, то сможет заработать от $100 млн до $200 млн.
Переход из GE, где за 27 лет Калхаун сделал звездную карьеру, в Nielsen привлек его возможностью получить значительную прибыль и заняться чем-то совершенно новым. А еще это был реальный шанс перестать постоянно разъезжать по миру и проводить больше времени дома.
Калхаун уверен, что Nielsen “здоровая компания, испытывавшая недостаток руководства”. Он опирается на навыки управления, которые использовал в GE, но обнаружил, что может проводить изменения быстрее, чем это получалось в открытой акционерной компании. “Если бы я объявил о 10%-ном сокращении расходов и занялся крупной реструктуризацией открытой акционерной компании, на меня бы набросилось все инвестиционное сообщество”, — говорит Калхаун. Многие руководители корпораций переходят в частные компании по тем же причинам. И если добиваются поставленных целей, то, как правило, получают очень неплохое вознаграждение. А благодаря тому, что им не нужно беспокоиться о выполнении квартального плана прибыли, они имеют больше операционной гибкости.
Конечно, руководители частных компаний вкладывают в них собственные деньги. И работают с серьезными инвесторами в ожидании высокой прибыли. Инвесторы наблюдают за ними еще пристальнее, чем директора открытых акционерных компаний. Но когда все стороны вложили в дело деньги, возникает и более тесное сотрудничество. “В такой ситуации у всех общая цель — трансформировать бизнес и достичь результатов, о которых вы договорились, причем в установленных временных рамках — от трех до пяти лет”, — считает Крис Бирли, партнер частной консалтинговой фирмы Bain.
В Nielsen 50-летнему Калхауну пришлось привыкать отчитываться перед 13 директорами из девяти инвестиционных компаний, которые составляют наблюдательный комитет. В GE у него был всего один начальник.
Уилбур Росс, чья инвестиционная фирма W. A. Ross специализируется на реструктуризации промышленных компаний, испытывающих экономические трудности, говорит, что гендиректора частных компаний должны “уметь быстро проводить изменения”. Его сотрудники заняты сокращением расходов. По словам Росса, он ищет “менеджеров с землей под ногтями”, имеющих опыт в конкретной отрасли и знающих, как расширять бизнес. Калхаун считает, что теперь он учится работать с заемным капиталом. В GE, где ежегодно создается денежный поток в миллиарды долларов, “вы никогда не задумываетесь о том, как профинансировать приобретение другой компании”, говорит он. А теперь Калхаун внимательно следит за долгами. “Инвесторы помогают мне оценивать эти долги и чувствовать себя свободно”, — добавляет он.
Партнеры принимают быстрые решения о выборе инвестиций, что редко бывает в открытых акционерных компаниях. Когда один из руководителей более низкого уровня предложил вложить в компанию $50 млн, члены совета директоров выслушали его, задали несколько вопросов и затем “велели ему действовать немедленно”, рассказывает Калхаун.
Пока что, по словам Калхауна, у них с начальством длится “медовый месяц” и он не узнает, насколько хорошую команду они образуют, пока не столкнутся с первой серьезной проблемой: “Команды закаляются в трудные времена”. (WSJ, 11.06.2007, Ирина Окунькова)
