Когда я первый раз услышал это словосочетание (в Hewlett-Packard в начале 1990-х), мне показалось, что я ослышался. Возникло желание разобраться в данном парадоксе, и я обнаружил, что технология управления начальником вовсе не означает изменения отношений подчиненности. Скорее наоборот — она укрепляет иерархию руководства, но на паритетной основе. Точно так же, как вы обязаны делать определенную работу для своего начальника, у него есть определенный круг обязанностей по отношению к вам, например решение вопросов на следующем уровне административной иерархии. Помочь ему выполнять эти обязанности и означает управлять начальником.
Начальники — люди разные, и кому-то, вероятно, кроме тупого исполнения приказаний ничего от подчиненного не нужно. Но большая часть продвинутых руководителей готова работать на принципах делегирования полномочий и управления целями, а не действиями сотрудника. В этой системе для подчиненного ключевое значение имеют четыре параметра СTPL (я сформулировал их для себя, когда пытался понять, что я делаю неправильно, почему не управляется мой начальник): close — будь доступен для информации, для обмена мнениями (когда человека долго не видишь, теряется персональный контакт, снижается понимание общности целей); transparency — обеспечь максимальную прозрачность своих действий, не скрывай информацию, без которой твой начальник чувствует себя незащищенным (ведь ему тоже приходится отчитываться перед кем-то); predictability — предсказуемость действий (если обещал — сделай, не можешь сделать — не обещай, спорь, доказывай свою правоту, но будь предсказуем); loyal — поддерживай необходимый уровень лояльности общему делу, пусть даже ты не всегда на 100% согласен с деталями некоторых программ (когда степень доверия друг к другу увеличивается, это ли не условие для эффективной работы?).
Типичная ошибка сотрудника — неосознанное желание переложить проблему на начальника. Это путь к разрушению отношений доверия и взаимопомощи. Фраза “Шеф, у нас проблема” всегда заставляет меня съязвить: “Не у нас, а у вас, друг мой!” Проблем может быть море, но каждая из них должна находить решение на своем уровне компетенции. Идеальная ситуация, когда сотрудник прорабатывает проблему досконально, добивается всех возможных на своем уровне согласований, тратит на это свое время, а начальнику предлагает подготовленный сценарий решения вопроса. И тому ничего не остается, как принять решение, но уже на своем уровне компетенции. Такой метод управления шефом рекомендую освоить!
Не любое мнение начальника априори верно. Если вы в чем-то сомневаетесь, у вас есть право отстаивать свое суждение, и не только согласно Конституции. Спорить, подвергать сомнению мнение шефа, аргументированно отстаивать собственную точку зрения — это все из арсенала управления начальником. Но всегда старайтесь взглянуть на вещи шире, понять точку зрения начальника, разберитесь в его аргументах, в той информации, которой владеет он. Зачастую взгляд со стороны помогает найти консенсус и не тратить время на выпускание пара в ненужных спорах. Ну и уж абсолютно неприемлема публичная демонстрация несогласия с решением начальника: настраивание коллектива против решения — это явный путь “на вылет”, причем в любой системе. Демократичность не предполагает возможности разрушения самой системы, каким бы либеральным ни был ваш начальник.
Принципиальным фактором успеха построения карьеры является желание людей, связанных с вами по работе, по жизни, по учебе, помогать вам в этом. Управляя своим начальником, не забывайте, что он тоже может вам сильно помочь. Если, конечно, захочет — а для этого есть много волшебных формул (не только выстраданная мной СTPL). Все они так или иначе строятся на взаимном доверии и уважении.
