Корпоративный менеджмент: кадры решают всё
Сергей Суздалкин
Источник: E-xecutive
В свое время легендарный Ли Якокка сказал: «Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд». И по сей день это высказывание дает нам ключ к пониманию самой сути менеджмента как
В свое время легендарный Ли Якокка сказал: «Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд». И по сей день это высказывание дает нам ключ к пониманию самой сути менеджмента как комплекса из нескольких основных составляющих: того или иного производственного или сервисного процесса («труд»), трудовых ресурсов («люди»), а также системы их организации и мотивации («настраивание на труд»). В этой статье мы лишь вскользь остановимся на описаниях технологий работы рекламного агентства, столь характерных для других разделов, и уделим основное внимание принципиально другому вопросу - внедрению этих технологий и управлению ими (а также их «носителями» - профессиональными кадрами).
Главная причина такого подхода заключается в том, что подавляющее большинство сегодняшних топ-менеджеров в рекламе отождествляют менеджмент с оперативным решением отдельных профильных задач, качественным выполнением которых и должно заниматься агентство. С точки зрения теории и практики управления, это не совсем верно.
Такой подход, по всей вероятности, в достаточной степени отражает происходящее во многих российских компаниях, стержнем работы которых является скорее сочетание незаурядных личностных качеств и целеустремленности их лидера, нежели стабильная и правильная организация рабочего процесса. Однако, ни в коей мере не отрицая необходимости подобного лидерства, и даже считая его безусловной основой существования абсолютно любой организации, необходимо акцентировать внимание на следующем:
Основная роль управляющего в рекламном агентстве - это, в первую очередь, формирование сплоченной команды профессионалов, являющихся носителями современных технологий рекламы, а также системная организация их работы. Причем, только такой, системный подход к постановке внутренней работы рекламного агентства и обеспечивает, в конце концов, переход на качественно новый уровень сервиса, предлагаемого клиентам. Именно этой теме – теме системного управления производством и продажей рекламы – я и посвящаю свою работу. При этом я попробую дать читателям ряд практических рекомендаций, полезных при создании рекламной команды любого уровня – от отдела на предприятии до самостоятельного рекламного агентства.
Итак, в первую очередь, любое рекламное агентство нуждается в высококвалифицированных сотрудниках, умеющих работать в команде. Естественно, что профессионализм измеряется вовсе не дипломом, но, скорее, опытом, знаниями и личными качествами соискателя.
Чем нужно руководствоваться, подбирая специалистов для работы в агентстве? Учитывая относительную молодость рекламного рынка России, укомплектовать рекламный отдел – это и сегодня задача непростая, не говоря уже о крупном клиентском агентстве. Сами просмотры резюме с целью найти человека, действительно нужного компании, требуют поистине титанических усилий. Что уж говорить о проведении последующих собеседований и тестировании новичков во время испытательных сроков.
Впрочем, есть несколько универсальных рекомендаций, позволяющих сориентироваться практически в любых обстоятельствах. Известно несколько общепринятых способов поиска работы и работников: размещение резюме (вакансии), поиск по вакансиям (резюме) и обращение в специализированные агентства по подбору кадров. Безусловно, рекламному рынку известны и случаи «перекупки» ценных специалистов, однако говорить о них мы не будем из этических соображений. Нужно учитывать, что специалисты, размещающие свои объявления, зачастую имеют более потребительское отношение к будущей работе, нежели те, кто по объявлениям звонит. То есть, для них на первом месте стоит вопрос: «что вы можете мне предложить?», а не «что я из себя представляю?» С другой стороны, те, кто звонит по объявлениям, больше ориентированы на деньги. Они быстро набирают обороты, но также быстро сбавляют темп, тогда как те, кто ждет предложений от работодателей, готовы к длительной, качественной работе.
В пылу погони за высококвалифицированными кадрами не забывайте об основных критериях отбора кандидатов. Условно говоря, вопросы, которые обычно задаются соискателю, делятся на несколько категорий: общие (возраст, семейное положение т.д.), выявляющие знания и опыт (образование, прошлые места работы, наличие рекомендаций), по заработной плате (в ближайшее время и в перспективе), выявляющие представление кандидата о будущей работе, выявляющие отношение кандидата к предлагаемым условиям работы и оплаты, дополнительные, помогающие лучше узнать кандидата, тесты. Правильно сформировав перечень вопросов, можно также спрогнозировать, будет ли человек работать с полной самоотдачей или вполсилы, придется ли его постоянно «тащить», или он способен самоорганизовываться.
Главный тест, который проходит кандидат при приеме на работу, - это, конечно, испытательный срок. Наличие испытательного срока необходимо, в первую очередь, для того, чтобы работодатель мог понять, подходит ли ему данный специалист или нет. Они важны еще и потому, что помогают увидеть человека в реальной рабочей обстановке. Известно, что во время приема на работу люди максимально концентрируются и мобилизуют свои силы, поэтому некоторые черты характера трудно выявить даже на интервью. А после того, как большая часть этапов тестирования остается позади и человек считает, что его «уже почти взяли», он может показать себя в «более естественном» виде.
Кроме того, для разных должностей целесообразно ввести различные показатели минимального и максимального испытательного срока. Скажем, дизайнер должен будет отработать два месяца испытательного срока, а специалист отдела стратегического планирования - три. Это позволит кандидату на должность привыкнуть к окружающей обстановке, максимально адаптироваться к ней и проявить себя во всей красе.
Я приветствую лояльность руководства к своим подчиненным. Однако практика снисходительного отношения к молодым специалистам не приносит пользы ни рекламному агентству, ни новичку. В штат следует принимать только тех, кто уже успешно проходил практику и достаточно хорошо разбирается в сути вопроса. Это позволит, с одной стороны, поддержать качество услуг агентства, а с другой стороны, дать дорогу молодым талантам, рвущимся в бой. Они - редкость? Вообще-то, да. Даже в практике работы такого агентства, как наше, подобные прецеденты бывали не часто: за всю историю работы агентства у нас был лишь один случай, когда девушка-практикант смогла остаться на своем рабочем месте. Но это стоило того.
Боритесь с «понижениями» в должности. Возможно, это звучит немного нелояльно, однако в полной мере подчеркивает ответственность каждого сотрудника перед клиентом за конечный результат работы. Увольнение - это один из самых неприятных эпизодов в деятельности любого руководителя. Однако в случае, когда сотрудник постоянно допускает ошибки в своей работе, решение о разрыве контракта гораздо более разумно, нежели попытки постоянно поправлять или учить подчиненного.
Привлекайте свежие головы. Вместе с развитием любого бизнеса приходит время новых специалистов и новых идей. Грамотному управленцу жизненно важно уловить тот момент, в который компании потребуется прилив новых сил, идей и голов - то есть профессионалов, которые не только нужны здесь и сейчас, но и обязательно понадобятся в будущем. Мы, например, в буквальном смысле на себе прочувствовали только-только начинающийся рост спроса на креативную составляющую работы рекламного агентства. За последний год численность креативного департамента SOREC-media выросла в два раза, и, скорее всего, в течение этого года она увеличится еще на столько же. Единственный момент, в котором следует проявлять осторожность - это чересчур частая ротация кадров. Если через агентство постоянно проходят толпы специалистов - это явный показатель нестабильности внутреннего менеджмента. И это серьёзная опасность утечки бизнес-информации.
Взращивайте профессионалов. Перспективные специалисты нуждаются не только в бережном и внимательном отношении к себе, они нуждаются в постоянной заботе руководства о повышении их профессионального и образовательного уровня. Вообще-то, поддержка и совершенствование профессионального уровня команды - один из самых существенных вопросов для любого руководителя. Понятно, что любые знания рано или поздно устаревают. Однако сама организация процесса обучения кадров в большинстве организаций носит скорее разовый, чем постоянный характер. Между тем, большая часть знаний, необходимых специалисту для повышения собственного профессионального уровня, скрыта... в самом агентстве. Мы поняли это, когда вплотную занялись организацией перекрестных тренингов между смежными департаментами нашего агентства. Сегодня наши сотрудники даже проходят стажировку в других департаментах, чтобы вникнуть в их работу - это дает им новые знания и более правильный взгляд на саму работу рекламного агентства.
Прежде, чем перейти к следующей теме, заявленной в начале этой статьи, мне хотелось бы вновь обратиться к истории науки управления. Считается, что теории менеджмента в ее сегодняшнем виде чуть более пятидесяти лет. Однако, на мой взгляд, менеджмент родился еще на рубеже веков XIX и XX веков – тогда, когда мир впервые узнал о конвейерном производстве. Изобретение и внедрение конвейера стало одной из основных вех в истории становления менеджмента как науки о системном управлении людьми и процессами. Начиная с этого момента, любая организация стала, по сути, сложным организмом, в котором одновременно протекают многочисленные специализированные процессы. Как организовать работу сотрудников в этой системе? Как совместить между собой многочисленные параллельные процессы? Как избегать постоянных ошибок и сбоев, неизбежных в тех случаях, когда происходит столкновение интересов многих людей? Знать ответы на все эти вопросы должен любой грамотный управленец. Не стремясь «закрыть» эту поистине бесконечную тему, ниже я попробую хотя бы в самых общих чертах обрисовать то, каким образом мы решаем эту задачу в собственной компании.
Организуйте решение рабочих вопросов на горизонтальном уровне. Возможность решения большинства профильных вопросов на горизонтальном уровне, то есть между сотрудниками одного или нескольких департаментов, - это очевидный показатель того, что организация труда в рекламном агентстве (или в рекламной службе) идет в верном направлении. Как этого добиться?
1. Определите основные производственные процессы, выполняемые агентством. Какие услуги оказывает или будет оказывать агентство? Какие из них являются приоритетными (например, эккаунт сервис, байинг на ТВ), а какие носят дополняющий характер?
2. Определите, кто является носителем технологий, необходимых для выполнения этих процессов. Люди каких специальностей, какой квалификации и в каком количестве нужны агентству?
3. Распределите специалистов по департаментам, отделам или иным структурным подразделениям. Ознакомьте с полученной схемой всех сотрудников агентства.
4. Правильно поставьте задачи людей. Позаботьтесь о наличии штатного расписания и должностных инструкций; предоставьте подчиненным возможности планирования задач во времени.
5. Продумайте организацию совместной работы. Подбирая сотрудников для выполнения общих задач в рамках одного структурного подразделения, обращайте внимание на психологическую совместимость. Позаботьтесь и о том, чтобы руководителями участков работы становились не только самые опытные, но и наиболее авторитетные сотрудники.
Самое главное - это внутреннее позиционирование агентства перед сотрудниками. Очевидно, что, чем более крупных и знаменитых клиентов обслуживает агентство, чем прочнее становится его положение рынке, чем большие рыночные перспективы открываются перед ним, тем более глубокой является приверженность сотрудников команде. Поэтому создание так называемой «легенды» рекламного бизнеса и ее постоянное поддержание в общественном мнении работников является очень глубоким инструментом формирования корпоративного духа.
Второй момент - это коллегиальность управления рекламным агентством. Сотрудник только тогда почувствует себя членом команды, когда осознает возможность вносить свои коррективы в ее работу. Поэтому, например, управлением нашей компанией занимаются смежные специалисты - совет директоров, в который входят 7 топ-менеджеров, имеющих право принимать важнейшие стратегические и тактические решения. Система коллегиальных органов выстраивается и на более низких уровнях управления. В результате, сотрудник твердо знает, что каждое конкретное решение не принимается кем-то одним из руководства, а демократическим путем. Это очень важно, так как дает возможность сотрудникам быть заинтересованными в результатах воплощения их же собственных идей.
Вдохновляйте людей на эффективный труд. Собственно, никаких иных методов мотивации, кроме материального (зарплаты, премии, гонорары, соцпакет) и нематериального (карьерный рост, чувство команды), пока не придумано. По моим наблюдениям, все эти меры широко внедряются в большинстве рекламных агентств. Но стоит отметить, что потенциал эффективного использования этих видов стимулирования далеко не исчерпан. И дело здесь, видимо, в том, что в большинстве случаев усилия менеджеров по мотивации персонала являются скорее разовыми всплесками активности, нежели поставленной систематической работой. Однако одной корпоративной вечеринкой в канун Нового года оставшиеся 12 месяцев сыт не будешь.
Что делать? По своему опыту могу сказать, что по мере роста и развития рекламного агентства на первый план в деле мотивации выходят совершенно иные, более глубокие мотивы, нежели внешние проявления «корпоративности». Создайте систему защиты от сбоев Не секрет, что кризисные ситуации бывают в любом деле. Однако рекламный бизнес подвержен кризисам больше обычного. Частично это связано с самой системой работы рекламного агентства клиентского типа, вынужденного нести ответственность за действия большого числа подрядчиков. Частично этому способствуют и обстоятельства развития российского рынка рекламы, профессионализм которого пока находится в точке роста.
Какие решения будут способствовать повышению стабильности этой системы? Вот несколько возможных направлений развития:
- доступность топ менеджмента для клиентов агентства
- доступность руководства для клиентов, столь редкая для международных сетевых агентств, является одним из необходимых условий успешной работы на нестабильном российском рынке. Не отстраняясь от работы с клиентами в случаях форс-мажора, можно не только с успехом решать назревшие проблемы, но и обезопасить агентство от их возникновения в будущем.
Ответственность за срывы. Реклама - это бизнес, в основе которого лежит безупречное соблюдение взаимных обязательств. Поэтому буквально каждый член команды должен четко осознавать степень своей ответственности за выполнение поставленных задач и срывы в работе. При этом не стоит слишком полагаться на систему штрафов: если разъяснительная работа не помогает избежать ошибок, лучше расстаться с нерадивым специалистом, чем регулярно вводить штрафы, которые все равно не компенсируют агентству размеры прибыли, недополученной вследствие некачественной работы.
Системы контроля за качеством работы. Вообще-то, это и есть главное условие стабильной работы агентства. Ведь при грамотной организации труда вероятность кризисов и сбоев стремится к нулю. Вот первые шаги, которые могут предварить введение систем контроля внутри агентства:
- Разбейте работу по каждому конкретному клиенту на участки работ, состояние которых можно будет контролировать как в оперативном режиме (еженедельно и ежедневно), так и по итогам месяца.
- Продумайте, какой документооборот поможет вам получать информацию о состоянии дел: помните что, деловые документы в рекламном агентстве нужны, в том числе, и для отражения реального рабочего процесса и для постоянного контроля над ним. Любая проблема, в каком бы отделе она ни возникла, должна быть решена. Для этого её необходимо выявить, а по возможности - предупредить. Эта же документация объясняет, в каком профильном отделе может возникнуть сбой, из чего следует, кто должен отвечать за сложившуюся ситуацию. Ниже я привожу одну из возможных систем координации работ, которую мы применяем в нашем агентстве. Она позволяет не только отслеживать планы и отчеты департаментов, но и отражает финансовую сторону каждой сделки как материальный эквивалент действий рекламного агентства.
1) Расчет бюджета рекламной кампании. Планирование бюджета рекламной кампании начинается в тот момент, когда обратившийся в агентство клиент четко формулирует стоящие перед ним цели. При этом одной из задач профессионального агентства является реальная оценка вложений, необходимых для их достижения. Чтобы провести такую экспертизу, очень важно проанализировать, насколько адекватны способы, позволяющие реализовать пожелания клиента. Вполне возможно, такой анализ будет, в том числе, способствовать более экономичному расчету средств рекламного бюджета. Представим себе ситуацию, когда пришедший в агентство клиент говорит: «Мне нужно сделать рекламную кампанию на телевидении в таком-то месяце и в соответствии с таким-то бюджетом. Я думаю, что мне больше всего подходит канал ОРТ». В этой ситуации, прежде чем согласится с клиентом, агентство обязано оценить специфику и ценовые характеристики рекламируемого товара, демографический состав его аудитории и другие данные, сбором которых, как уже говорилось, занимается исследовательский отдел. Не исключено, что на основании проделанного анализа менеджеры агентства придут к выводу, что канал воздействия на целевую аудиторию по какой-то причине выбран неверно. Далее, агентство должно предоставить клиенту альтернативный вариант программы продвижения брэнда. Ведь если поступает заказ на рекламу стоматологической клиники, расположенной в Москве, не обязательно тратить $300-400 тыс для того, чтобы о ней знала вся Россия. Никто не поедет из Красноярска лечить зубы в столицу, поэтому достаточно использовать эфирное время канала «М1». Клиент не только потратит в несколько раз меньше денег, но и получит несоизмеримо больший эффект от воздействия на строго целевой сегмент потенциальных потребителей. Если же клиенту необходимо, чтобы рекламу его предприятия увидели не только в Москве, но и в близлежащих городах, то можно расширить сферу воздействия, прибегнув к услугам канала ТВЦ. В любом случае, клиент не потратит лишних денег.
2) Бизнес-план. С него-то и начинается реальная работа над проектом. Каждый месяц руководители всех профильных департаментов SOREC Media должны предоставить бизнес-план своей работы на 30 дней вперед. Безусловно, по форме этот бизнес-план вовсе не напоминает увесистые многотомные разработки, которые принято готовить при запуске бизнес проектов. Это всего лишь одна таблица. Но в ней находятся данные, которые определят работу каждого департамента агентства на месяц: список клиентов и их запросов, перечень счетов, сумм заказов и накладных расходов, а также нормы прибыли и крайние сроки, в которые должен уложиться отдел. Возможны здесь и какие-то примечания. Бизнес-план служит не только инструментом планирования и постановки задач профильным отделам. Важно то, что, составляя его самостоятельно, а не получая как бесспорную директиву сверху, каждый сотрудник чувствует гораздо большую ответственность за качество выполняемой им работы. Кроме того, только при наличии исходного бизнес-плана по итогам месяца можно объективно оценить работу, проведенную каждым профильным отделом. Итак, здесь мы подходим ко второй важнейшей составляющей документооборота в рекламном агентстве - к так называемому бизнес-отчету. Бизнес-отчет - это документ, включающий в себя точно такие же позиции, как и бизнес-план, но отражающий не планируемую, а фактически выполненную работу. Таким образом, бизнес-отчет является инструментом контроля и оценки деятельности департаментов. На основе сопоставления бизнес-отчета и бизнес-плана можно подвести итоги прошедшего месяца и, в зависимости от этих итогов, принять поощрительные или предупредительные меры в отношении руководства профильных подразделений.
3) Отчет о движении средств. Этот отчет, который должны готовить работники бухгалтерии, является инструментом оперативного контроля над работой агентства. Анализ этого отчета является прерогативой руководителя агентства. Полученные данные дают ему возможность следить за своевременным распределением финансовых потоков. Такой отчет включает в себя пять основных разделов: Справка № 1:«Дебиторская задолженность». Это те средства, которые должны поступить на счет агентства за выполнение тех или иных работ. Все представленные в этой справке платежи расписаны по датам, т. к. разные договоры имеют совершенно разные сроки действия - от месяца до трех лет и более. Справка №2: «Кредиторская задолженность». Эта справка фиксирует, куда агентство должно перечислить средства. Сопоставление этой справки со справкой №1 предотвращает ситуацию кассового разрыва, когда агентство берет на себя обязательство оплатить выставленный счет, но нужного количества средств в этот конкретный день не оказывается в наличии. Справка №3: «Реализация». Это ничто иное, как документ, отражающий поступление денег на расчетный счет агентства. Справка №4: «Производственные затраты». Как следует из названия, перед нами документ, отражающий оплату счетов субподрядчиков, поступивших в агентство. Справка №5: «Сводная». Этот документ соединяет все справки в единое целое в укрупненном виде и является, соответственно, общим отражением финансового состояния агентства на текущий момент.
Завершая эту статью, я хочу выразить уверенность в том, что каждый менеджер, стремящийся сочетать оперативное управление с системной организацией труда специалистов и заботиться о внедрении и применении новейших технологий рекламного бизнеса, будет с удовольствием изучать отчеты сотрудников и видеть, что финансовое состояние его агентства на данный момент вполне стабильно и останется таковым не только завтра или послезавтра, но и в перспективе. А заодно, точно также можно будет охарактеризовать и финансовое состояние его клиентов, довольных качественной работой агентства и притоком новых потребителей. А что еще можно пожелать успешному рекламисту?
Сергей Суздалкин
|
