Бюджетирование в HR-менеджменте
Борис Жалило
Источник:
Как только мы занялись чем-то большим, чем ведение кадрового делопроизводства, мы столкнулись с массой вопросов и проблем, о которых даже не помышляли до этого. Например, как убедить директора в том, что нужно потратить 5,000 долларов на тренинг, купить новую компьютерную программу, взять на работу еще одного ассистента? Или как определить, сможем ли мы обеспечить набор персонала под новый проект, и сколько нам на это потребуется денег? На большую часть из этих вопросов поможет ответить инструмент, о котором раньше мы слышали в основном от нашего коллеги из финансового отдела или с экранов телевизора: БЮДЖЕТ
Знаете, чем отличаются мечты от планов?
Очень немногим… Для того, чтобы мечта стала планом, у нее должны появиться ноги, руки, имя (то есть конкретный исполнитель или исполнители), сроки, четкое представление об измеримом результате, понимание шагов, которые должны к нему привести, а главное, должны быть спланированы ресурсы для реализации этих шагов, а значит, должен быть составлен бюджет.
Кому и зачем нужен бюджет?
Во-первых, Вам, чтобы спланировать все затраты и быть уверенными в наличии ресурсов для их финансирования. Кроме того, Вам бюджет нужен как инструмент для переговоров с руководителем и коллегами при принятии решений;
Во-вторых, Вашему руководителю, для того, чтобы убедиться в том, что ресурсы расходуются оптимально и адресно на достижение поставленных целей;
В третьих, финансовому отделу для планирования денежных потоков, затрат, и обеспечения финансовой стабильности компании.
Кто его составляет? Бюджеты спускаются сверху или пробиваются снизу?
Возможны оба варианта. В любом случае, бюджет не может быть реалистичным без согласования с непосредственными исполнителями, а значит, важно, чтобы они принимали участие в его составлении. С другой стороны, когда ставятся задачи перед отделом/функцией управления человеческими ресурсами, примерно просчитываются ресурсы, которые могут быть выделены для реализации этих задач исходя из экономической целесообразности. На мой взгляд, и это доказывает практика, наилучший результат получается тогда, когда параллельно работают оба варианта – «бюджет сверху» и «бюджет снизу» и финальный вариант определяется в процессе переговоров между сторонами.
Как его составить?
Намного проще, чем кажется. Хотя вначале обязательно сработает эффект велосипеда: помните тот день, когда Вы впервые сели на велосипед и попробовали на нем проехать? Падали, набивали шишки, было очень неудобно и сложно. Но уже через несколько дней Вы, не задумываясь, садились на велосипед и очень быстро, а главное, с удовольствием, доезжали до нужного места. Точно так же, при первой попытке составления бюджета Вам будет сложно, Вы допустите массу неточностей и ошибок. Второй раз будет уже гораздо легче, а через пару лет у Вас это будет получаться легко, довольно быстро и точно.
Попробуйте составить вначале бюджет на месяц, потом на квартал, потом год. Не надейтесь, что в первый год у Вас все получится – скорее всего будет масса непредвиденных затрат, некоторые статьи вы недооцените, а некоторые переоцените. Ничего страшного, корректируйте бюджет и делайте выводы на следующий год. Точность придет с опытом такой работы.
Для облегчения работы можете пригласить консультанта для совместного составления бюджета или использовать готовые компьютерные программы и формы.
Есть девять простых шагов составления бюджета:
Шаг первый: Запишите все цели и задачи, которые ставятся перед Вами и Вашим отделом (и перед компанией в целом, если эти задачи потребуют Вашего участия). Определите приоритетность (или степень важности) каждой цели или задачи;
Шаг второй: Перечислите как можно детальнее шаги, необходимые для выполнения задач, перечисленных в первом шаге;
Шаг третий: Определите ресурсы, необходимые для каждого шага. Подсчитайте стоимость этих ресурсов;
Шаг четвертый: Распределите шаги по времени (по месяцам, если возможно, по неделям);
Шаг пятый: подсчитайте сумму, которая необходима каждый месяц (неделю) исходя из вышеперечисленного;
Шаг шестой: Если есть необходимость, разбейте затраты по функциям – отдельно подсчитайте ресурсы для обучения, отдельно для отбора, аттестации и т.п.
Шаг седьмой: Определите источники финансирования (целевые фонды, внешние ресурсы, бюджеты других отделов, прямое финансирование компанией и т.п.);
Шаг восьмой: Согласуйте бюджет - сумму и статьи расходов - с руководством (об этом отдельный разговор в следующем номере);
Шаг девятый: Подкорректируйте бюджет в соответствии с результатами переговоров с руководством. Если требуется, откажитесь от тех задач, которые получили меньшую оценку по степени важности (приоритетности).
Ниже предложено 3 простейших формы для составления бюджета.
1. Первичная форма
|
№
|
Цели и задачи, стоящие
перед предприятием
|
HR
мероприятия,
необходимые для
их выполнения
|
Ответственный
|
Даты
|
Требуемые
ресурсы
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2. Календарная форма
|
№
|
Задачи
|
Мероприятия
|
Ответственный
|
Сроки
|
Ресурсы
|
|
Январь
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Февраль
|
|
|
|
|
|
|
|
3. Функциональная форма
|
№
|
Задачи
|
Мероприятия
|
Ответственный
|
Сроки
|
Ресурсы
|
|
Отбор персонала
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Обучение и развитие персонала
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Аттестация персонала
|
|
|
|
|
|
|
|
И что дальше?
Дальше – попробуйте выполнить запланированное, оперативно корректируя действия, планы и бюджет по ходу выполнения.
Дорогу осилит идущий…
Приложение
Памятка для менеджера по персоналу:
В конце года:
- Проанализируйте результаты работы за прошедший год;
- Определите задачи, которые ставятся перед функцией HR и разработай план работы на год (в т.ч. и бюджет) по выполнению этих задач;
- Доведите план до ведома руководства. Согласуйте план действий и требуемые ресурсы с руководством;
- Убедитесь в том, что ресурсы, отведенные бюджетом достаточны для выполнения поставленных задач;
В конце месяца:
- Определите вместе с коллегами, подчиненными и руководством, какие возникали проблемы и что требуется изменить в работе в следующем месяце;
Раз в неделю:
- Отмечайте отклонения от плана и бюджета и предпринимайте необходимые меры по корректировке;
Ежедневно:
- Делая что-либо и принимая любые решения, убеждайтесь прежде в том, что эти действия и решения выгодны Вашей компании и соответствуют ее целям и задачам.
|
