Говорят, менеджмент в западных и российских компаниях развивается в разных направлениях. Я считаю, что не настолько разных, чтобы очутиться на противоположных полюсах: в чем-то российский “управленческий поезд” пытается догнать убегающий вперед западный состав, а где-то выбирается на параллельные рельсы и идет на обгон. Поскольку опыт работы в Германии, США и России позволяет мне сравнивать, выделю пять параметров, которые дают наглядное представление о сходстве и разнице в развитии западных и российских компаний.
-Отчетность. Американские компании крайне зависимы от биржи и четко знают, что игры с аналитиками опасны. Система отчетности у них построена строго по кварталам. Для них важен даже не сам результат, а то, как аналитики его интерпретируют. Бывали случаи, когда компания показывала 20-процентный рост, хотя аналитики прогнозировали 5%, и следующие три месяца акции компании падали — потому что она оказалась непредсказуемой. В Западной Европе зависимость от биржи не такая явная. Немецкая Porsche, к примеру, вообще отказалась от квартальной отчетности, заявив, что не хочет зависеть от мнения аналитиков и краткосрочного взгляда. Это не мешает ей оставаться самой прибыльной в отрасли. Российский бизнес пока так же несильно зависит от биржи и, скорее всего, будет следовать здесь по европейскому пути. Но при этом предпочитая американское краткосрочное планирование. Когда мы в Autodesk начали прописывать трехлетний план развития, наши российские партнеры были шокированы: как можно угадать, что случится даже через год?
-Стратегическое планирование. Западные компании работают в режиме management by vision. Это значит, что они строят прогнозы, исходя не из условий рынка, а из того, какой хотят видеть компанию через энное количество лет. Создав виртуальный образ, они думают, как можно к нему приблизиться. В России этот подход наблюдается пока только в крупных компаниях, а средние и маленькие при стратегическом планировании опираются на колебания рынка. Увеличились цены на жилье в регионе? Что ж, будем строить там квартиры. Их двигатель — окружающая среда, а не они сами.
-Стиль управления. В большинстве западных компаний у каждого сотрудника при определенном наборе обязанностей есть возможность принимать решения самостоятельно, а первое лицо (как правило, наемный менеджер) не всегда в курсе всех деталей бизнеса. В российских компаниях доминирует патриархальный стиль. Все сотрудники — это исполнители. Директор же (как правило, собственник) участвует во всем: на нем все связи с клиентами, госорганами и разные ноу-хау. И слово директора — закон. Это похоже на Германию 1980-х, когда бизнесом управляла генерация 1950-х и где владельцы-пенсионеры передают теперь управление профессиональным менеджерам. Российские собственники пока не доросли до пенсии, они молоды и хотят работать. Компании для них — все равно что дети, чем и объясняется патриархальность в управлении.
-Принятие решений. В России все решения принимаются быстрее, иногда на ходу: увидел человека, и надо моментально договориться — да или нет. То же самое с менеджерами: если у них есть полномочия, они обычно расторопнее иностранцев. В западных странах генеральный директор сначала посоветуется с коллегами, взвесит все “за” и “против” с юристом, а уж потом вынесет вердикт.
-Люди. Как-то раз я с российскими партнерами (подчеркну — партнерами, а не подчиненными) проводил мозговой штурм. Через два часа мучений у нас было всего две идеи, но к единому мнению мы не пришли. И тогда один из партнеров сказал: “Алекс, ну ты же босс, скажи, что делать”. На Западе вы такого не встретите. Если людям там выпадает возможность высказаться, они незамедлительно ею воспользуются. Но зато российские сотрудники переплюнут западных коллег в креативности. Как-то у нас пробуксовывала финансовая программа поддержки партнеров. Мы адресовали вопрос западным коллегам и через три месяца получили ответ, что проблема нерешаема. Параллельно мои российские сотрудники работали над решением и, как ни странно, через месяц придумали, как оформить программу, чтобы ее можно было полностью применить в России. Я считаю, что человеческий потенциал — это сильная сторона российских компаний. И они еще покажут западным коллегам по бизнесу, где раки зимуют.
