Как построить систему контроля в компании?
Борис Жалило
Источник:
Система контроля нужна для того, чтобы вовремя хватать за руку тех, кто делает не то, что нужно. И наказывать их. Систему контроля должны бояться. Нельзя быть уверенным ни в чем и ни в ком, контролировать нужно все! Контролеров тоже нужно контролировать. Чем больше контролируешь, тем лучше для бизнеса…Если Вы согласны с каким-либо из приведенных выше утверждений – нужно срочно что-то делать. Поскольку такие взгляды приносят лишь вред для бизнеса. Хотя они, к сожалению, сегодня распространены во многих компаниях…
Сегодня мы лишь слегка «копнем» вопрос, который волнует каждого руководителя. И который в очень значительной мере определяет успех любого бизнеса.
Для начала позвольте предложить Вашему вниманию некоторые результаты, к которым может привести некачественная система контроля:
|
Если мы контролируем не то:
|
Если мы контролируем не так:
|
|
- Более важные проблемы остаются незамеченными;
- Некоторые проблемы замечает лишь наш клиент (т.е. слишком поздно);
- Впустую тратятся значительные суммы денег (и время!) на контроль;
- Подчиненные уделяют внимание не первостепенным вещам;
- Упускаются серьезные возможности для бизнеса;
- Система стимулирования неэффективна;
- Управленческие решения могут приниматься исходя из ложных предпосылок;
|
- Снижается мотивированность персонала;
- Персонал мотивирован к выполнению всего (и лишь того), что контролируется;
- Компенсационная система несправедлива, а система стимулирования не срабатывает;
- Подавляется творчество (креативность) и инициатива;
- Упускается масса возможностей развития;
- Проблемы и ошибки чаще скрываются и замалчиваются, чем исправляются и предотвращаются;
- О проблемах и ошибках узнают после их совершения, вместо того, чтобы их предотвращать;
- Напряженный климат, неблагоприятный для эффективной работы персонала, уход лучших сотрудников из компании;
- Деформация корпоративной культуры: реальные ценности и нормы поведения заменяются ориентированными на контроль;
- Затрудняется и замедляется процесс прохождения информации, нарушается гибкость и оперативность бизнеса;
|
Страшно? Тем тяжелее осознать, что все эти беды делаем мы сами. И тем важнее это осознать и изменить. По опыту работы с различными украинскими компаниями, среди основных ошибок в системе контроля, которые могут привести к столь плачевным последствиям:
- при определении того, что должно контролироваться, не принимается во внимание стратегия и стратегические цели компании (а в некоторых случаях такие стратегия и цели отсутствуют);
- часто встречаются крайности: тотальный контроль либо практически полное отсутствие контроля;
- контроль не является частью системы развития бизнеса, он используется как инструмент системы наказания и поощрения сотрудников;
- контроль осуществляется лишь «на выходе», т.е. когда уже бывает поздно что-либо исправлять;
- контролируется в основном количество, а не качество. Контролируется то, что легче контролировать;
- нечетко поставлены цели, определены стандарты и нормы, описаны критерии, что означает сложность или невозможность объективного контроля;
Что такое контроль?
Контроль – это сравнение результатов и целей, настоящего и желаемого… Подобные определения наиболее распространены, но и наименее полезны в реальном бизнесе. Давайте попробуем взглянуть на контроль немножечко шире.
Зачем он нам? Чего мы хотим? Каковы цели и задачи контроля?
Есть такое расхожее выражение: «Держать что-то под контролем». Это означает – иметь гарантированную возможность влиять на какой-либо процесс для достижения желаемых результатов. Что лежит в основе такой возможности? Достоверная информация о процессе и рычаги влияния. Под рычагами влияния понимают, в основном, полномочия. А на желаемых результатах и информации давайте остановимся подробнее.
Совершенно верно, контроль начинается «с мыслью о том, что должно быть в конце». Прежде всего, мы должны четко определить, чего мы хотим – желаемый результат. Формализовать его в виде цели или целей. СМАРТ целей. Измеримых целей. Причем должно быть понятно, как и в каких единицах мы будем их измерять. После этого необходимо понять, каким образом можно достичь этого результата – описать процесс достижения результата. После этого необходимо определить, от чего в первую очередь зависит достижение этого результата.
Результат зависит:
а) От всех ресурсов, которые используются для его достижения: сырье и материалы, комплектующие, информация…
б) …и, в первую очередь, от человеческих ресурсов;
в) От технологии, то есть того, как ресурсы будут обрабатываться/использоваться для достижения результата;
г) От наличия/отсутствия достаточного количества времени на технологический процесс и достижение результата.
Таким образом, для того, чтобы контролировать что-либо, нам важно владеть информацией не только о результатах, но и о перечисленных выше факторах а-г, которые влияют на этот результат. И обеспечивать, чтобы эти факторы способствовали результату.
Когда контролируем?
Контроль – это действия, которые предпринимаются для того, чтобы убедиться в достижении желаемых результатов. Если Вы уверены в процессе, в том, что все наверняка будет так, как Вы желаете, можете контролировать только результаты. И в крайне редких случаях, когда результат Вас не устраивает, предпринимайте определенные шаги. Если такой абсолютной уверенности нет, стоит контролировать что-то еще.
Контроль возможен:
|
РЕСУРСЫ НА ВХОДЕ »
|
ПРОЦЕСС
|
» РЕЗУЛЬТАТЫ НА ВЫХОДЕ
|
- «на выходе», то есть контроль результатов (сравниваем полученные результаты с запланированными, желаемыми). На этом этапе уже поздно что- либо менять, можно лишь констатировать факты. И принимать решения. Причем, не о том, кого и как наказать (как это обычно делается), а о том, как изменить систему управления и сам процесс, чтобы все последующие результаты соответствовали желаемому;
- «в процессе», то есть, определяем нормы, стандарты, формализуем технологии и проверяем соблюдение всех этих норм, стандартов, требований, технологий. Если они соблюдаются, у нас есть шанс получить на выходе желаемый результат;
- «на входе»: мы контролируем все ресурсы, которые участвуют в процессе, чтобы убедиться, что у нас есть шанс получить ожидаемый результат на выходе.
Что выбрать: контроль на входе, в процессе или контроль на выходе?
Самый трудоемкий и дорогостоящий вариант контроля – это контроль в процессе (особенно если процесс сложный). Представьте себе, что значит контролировать соблюдение всех технологий, норм, стандартов при приготовлении сложного блюда в ресторане или при производстве компьютера или автомобиля. Творческие процессы (например, разработка программного обеспечения, разработка маркетинговой стратегии или рекламного слогана, разработка дизайна изделия, в конце концов, подготовка отчета или проведение переговоров с клиентом) вообще практически невозможно контролировать «в процессе». На мой взгляд, если и имеет смысл использовать контроль в процессе, то только при использовании супердорогостоящих материалов и/или при критической важности результата (например, очень сложная хирургическая операция).
Самый простой вариант контроля – контроль на выходе, когда можно увидеть финальный или промежуточный результат и сравнить его с желаемым. Но, в случае использования такого контроля, мы получаем информацию слишком поздно для того, чтобы что-либо изменить-исправить. Контроль на выходе нужен для того, чтобы измерить результаты и определить успешность того, что мы делали, определить размеры вознаграждения и, в конце концов, просто чтобы дать обратную связь исполнителям, которые участвовали в получении результата.
Контроль на входе самый экономный – в том смысле, что мы стараемся предотвратить любые проблемы, которые могут возникнуть в будущем. Мы тщательно отбираем лучшие (соответствующие важным для нас требованиям) материалы и комплектующие, чтобы не иметь с ними проблем в процессе обработки и использования, тщательно отбираем и обучаем персонал, чтобы быть уверенными в качестве работы этого персонала и в том, что он выполнит все необходимое для достижения результата.
Кто должен иметь такую возможность – кто должен контролировать?
В идеале, владеть информацией должны те, кто заинтересован в результате и кто может повлиять на достижение или не достижение результата. В первую очередь, непосредственные исполнители и их руководители. Чем меньше будет посредников между исполнителем и контролером, тем меньше возможно искажение информации и тем быстрее предпринимаются необходимые шаги по улучшению. Таким образом, непосредственный исполнитель должен быть основным контролером. Но можем ли мы доверять такому контролеру? Только в том случае, если он кровно заинтересован в результате. Если это так – он сам будет осуществлять необходимый контроль. Если мы не уверены на 100% в заинтересованности исполнителя, мы (руководители) должны его контролировать. И чем меньше мы уверены в его заинтересованности, тем нужнее контроль. Или тем нужнее все-таки заинтересовать исполнителя в результате, поскольку лучший контролер – сам исполнитель!
Контроль – обратная связь
Если контроль осуществляет не сам исполнитель, то «тенью» контроля должна быть оперативная обратная связь от контролера (руководителя).
Исполнитель должен получать от руководителя достоверную и оперативную информацию о своей работе и ее результатах (и их оценке, если таковая давалась), на основе которой он может изменять-улучшать свою работу. Не получая такой обратной связи, исполнитель не только не сможет ничего улучшить в своей работе (что для руководителя очень важно), но и будет демотивирован, поскольку незнание результатов своей работы обычно приводит к разочарованию и снижению мотивации к работе…
Но при предоставлении обратной связи нужно помнить, что она должна быть двигателем, а не тормозом, должна направлять и вселять оптимизм. Ведь, как сказал один умный человек «Лидер – это торговец энтузиазмом!».
Что нужно контролировать, а что нет?
Нужно контролировать все, что важно. Понимая при этом, что большая часть контроля выполняется непосредственным исполнителем (или командой исполнителей), и лишь наиболее важное контролируется вышестоящими руководителями. Также понимая при этом что, если руководитель не смог обеспечить достаточную степень заинтересованности сотрудника (что само по себе можно отнести к «контролю на входе») в результате, ему придется «латать дыры» дополнительным контролем.
Когда без контроля можно обойтись?
В том случае, если результат не важен или менее существенен, чем минимальное время, которое необходимо потратить на контроль.
В то же время, переход с контроля процессов к контролю «на входе» и контролю результатов (возможно даже выборочному), поможет сэкономить массу времени и средств.
Можно ли контроль чем-нибудь заменить? И нужно ли так делать?
Мы уже говорили о том, что исполнитель, заинтересованный в результате, сам будет лучшим контролером. Таким образом, контроль можно заменить построением качественных систем отбора, компенсации, стимулирования, правильного делегирования и созданием соответствующих элементов корпоративной культуры. Однако на самом деле, все это не заменит контроль, а лишь переложит его на плечи самих исполнителей, то есть сделает возможным качественный самоконтроль. Руководитель же должен будет контролировать лишь самые важные результаты/показатели.
Почему мы говорим о СИСТЕМЕ контроля?
Вспомним наш принцип системности. Поскольку бизнес – это система, нельзя повлиять на результат, затронув лишь один из факторов.
Бессмысленно беспокоиться о качестве сырья и материалов, не обеспечивая (с помощью отбора и обучения) соответствующе высокое качество персонала. Точно также бессмысленно контролировать всеми силами соблюдение технологии «в процессе», если не контролируется качество ресурсов: как говорится «garbage in – garbage out». Также бессмысленно контролировать лишь один из результатов (например, годовой/квартальный объем продаж компании или подразделения), если у бизнеса долгосрочные цели для достижения которых важен уровень качества продукции и сервиса, удовлетворенность и лояльность клиентов, привлечение новых групп клиентов, текучесть персонала, уровень производственных затрат и т.п. Гораздо эффективнее будет создать систему показателей (balanced scorecard) на всех уровнях, по которым можно контролировать все важные аспекты бизнеса (в первую очередь это относится к «контролю на выходе»).
Как должна выглядеть такая Система показателей?
Система показателей результативности и эффективности бизнеса должна строиться по принципу организационной пирамиды: сверху-вниз. В первую очередь должны определяться наиболее важные показатели на уровне бизнеса, после чего на уровне подразделений, отделов, а потом – на уровне отдельных исполнителей. Например, система показателей на уровне бизнеса/компании в гостиничном бизнесе может включать следующие показатели, которые должны измеряться раз в год или квартал или месяц (или чаще, в зависимости от специфики компании):
|
V продаж гостиницы (грн)
|
|
Процент использования потенциала = сумма выручки/максимально возможная сумма при полной загрузке по максимальным ценам (%)
|
|
Прибыль гостиницы (грн)
|
|
V затрат гостиницы (грн)
|
|
Процент загрузки номерного фонда гостиницы (%)
|
|
Превышение/отставание от плана продаж (%)
|
|
Перерасход/экономия бюджета (%)
|
|
Удовлетворенность гостей (ср. балл по анкете)
|
|
Количество новых гостей (чел)
|
|
Количество постоянных гостей (чел)
|
|
Количество жалоб клиентов (шт)
|
|
Количество составленных актов/служебных о нарушениях (шт)
|
|
Текучесть персонала =количество уволенных за месяц/кол-во персонала (%)
|
На уровне подразделения в той же компании система показателей может включать: (на примере Службы Безопасности)
|
Количество ЧП (кол-во актов, докладных, служебных записок)
|
|
Сумма убытков от ЧП (грн)
|
|
Уровень дисциплины (количество актов, служебных записок, докладных)
|
|
Превышение/экономия бюджета включая ФЗП (грн)
|
|
Количество жалоб на службу (ед)
|
Показатели вполне могут быть и другими, главное, чтобы они были, соответствовали тому, что важно для компании, и использовались для постановки целей и периодического измерения прогресса в достижении этих целей (контроля).
И, наконец, десять простых шагов по построению эффективной и результативной системы контроля:
1) Определить цели, с которыми создается система;
2) Определить направления, которые важны для бизнеса, определить систему показателей (показатели, единицы измерения, периодичность измерения), которые важно измерять в каждом направлении;
3) Обеспечить наличие СМАРТ-целей по этим показателям;
4) Назначить ответственных за измерение показателей;
5) Обеспечить исполнителям возможность самим измерять эти показатели или предоставлять исполнителям постоянную/периодическую обратную связь;
6) Определить вместе с исполнителями факторы/ресурсы, от которых зависит достижение сформулированных целей;
7) Определить, как будут обеспечиваться-контролироваться эти факторы и ресурсы «на входе»;
8) Разработать требования «на входе» и инструменты для определения соответствия этим требованиям;
9) Назначить ответственных за контроль на входе;
10) Оперативно определять потребность в изменениях и улучшениях, исходя из получаемой от системы контроля информации, и оперативно осуществлять эти изменения/улучшения (в противном случае система очень скоро станет формальностью);
|
