Советы консультанта: По-взрослому
Аркадий Пригожин
Источник: http://www.ruptur-russia.ru
Как-то на международной конференции консультантов по управлению участники сравнивали стили руководства, принятые в разных странах. Дошла очередь до меня. Вместо оценок я предложил проанализировать следующий эпизод.
Гендиректор старого крупного завода проводит утреннюю планерку. Человек 30 в зале заседаний, остальные на селекторной связи. Каждый из присутствующих отчитывается о сделанном, о происшествиях и обращается с просьбой. Что удивляло: большинство просьб были обращены как бы друг к другу, но через первого руководителя. Далее. Смотрю приказы по заводу. Примерно половина вполне могли бы появиться в виде распоряжений руководителей подразделений. Но те несут проекты приказов на подпись, а гендиректор их охотно подписывает.
Коллеги по конференции не замедлили с диагнозом: “родительско-детская” модель управления! В самом деле, на эту описанную Эриком Бёрном модель отношений довольно часто наталкиваешься и в бизнес-организациях, и в муниципальном и государственном управлении. Давайте подумаем, что с этим делать.
“Родитель” на работе — это сотрудник, который стремится доминировать, указывать, контролировать все вокруг (контролирующий “родитель”) или же он склонен подменять других, брать на себя их дела, покровительствовать (опекающий “родитель”). “Дитя” же, по Бёрну, — это тип личности, избегающий ответственности. Он может быть творческим человеком, но надежности, деловитости ему не хватает. Это органичное “дитя”. А еще в организациях встречается “дитя” заданное, т. е. искусственно задвинутое в “детскую” позицию контролирующим “родителем”. Печальный, но весьма распространенный у нас продукт жесткого родительствования, подавления самостоятельности и агрессивного стиля руководства (инициатива наказуема; не высовывайся и т. п.). “Родительско-детская” модель деловых отношений лишает организацию тонуса, энергетики. Последняя концентрируется лишь на вершине пирамиды, но никак не подпитывается от ее середины или основания.
Бёрн выделяет еще третий тип личностной позиции — это “взрослый”, человек, который склонен брать на себя ответственность и инициативу, обязателен и точен в отношениях с другими, компетентен и целеустремлен. Это самая продуктивная позиция работника. Но ей нет места в коллективе, где доминирует “родительско-детская” модель. В ней “взрослый” чувствует себя дискомфортно — ведь “родитель” любого стремится поставить в позицию “дитя”. А “взрослый” этого не терпит.
Как же быть? Предлагаю сложную и долгую операцию по “взрослизации” отношений в организации. Шансы исправить ситуацию есть. Во-первых, некоторые из тех, кто находится в позиции “родитель” или “дитя”, относятся к невыраженным или переходным типам, т. е. эти качества в людях проявляются в зависимости от ситуации, в силу инерции или воспитания. Им можно помочь перейти в позицию “взрослый”. Далее, так называемое заданное “дитя” постепенно раскрывается как “взрослый”, если получает самостоятельность и критерии ответственности за порученное дело. Введите в кодекс вашей фирмы или управленческой команды специальную организационную ценность — строить отношения по модели “взрослый — взрослый”. Скажем, обращается к вам подчиненный: “Вот пришло такое-то письмо. Что делать?” Замечаете, он навязывает вам “родительское” поведение? А вы не принимайте такой манипуляции и ответьте вопросом: “А каково ваше решение?” Конечно, намного труднее с закоренелыми, утвердившимися в своей позиции “родителями” и “детьми”. Иногда их приходится просто разводить по разным функциям или подразделениям, чтобы снять взаимоусиление позиций. Самое же главное — поймите, кто, когда и почему ставит другого в положение “дитя”? Много ли таких людей среди вашего персонала? Задумайтесь, кто из сотрудников потенциально “взрослые”, принудительно задвинутые в “детскую” позицию?
Это станет первым шагом к взрослению.
Автор — президент Национального института сертифицированных консультантов по управлению
|
