Стратегическое управление как средство от корпоративных кризисов
Источник:
Рано или поздно владелец любой компании попадает в ситуацию, когда реальное положение дел в его бизнесе существенно отличается от желаемого. На уровне симптомов это воспринимается как рост проблем, для решения которых катастрофически не хватает ресурсов (временных, технологических, кадровых, финансовых…). Кажется, что изменились законы мироздания: действия, которые раньше приносили пользу, теперь, как минимум, вообще не влияют на события.
Источники кризиса
Корпоративные кризисы так же неизбежны, как человеческие болезни. Их появление связано с самой природой бизнеса. Чувствуя рост проблем и не зная правильных моделей выхода, владелец компании начинает предпринимать решительные меры или не делает ничего в тайной надежде, что как-нибудь «само пройдёт». Ни та, ни другая модель поведения не способствует позитивному разрешению ситуации. Для профилактики корпоративных кризисов необходимо постепенно внедрять элементы стратегического управления
Развитие рынка вызывает непрерывные изменения всех его составляющих. Меняются законодательство, поведение покупателей, требования каналов дистрибуции, действия и количество конкурентов, многое другое. Изменения на рынке определяют набор обязательных требований, выполнение которых позволяет компании существовать и развиваться. Следовательно, развитие рынка неизбежно вызывает изменения в компании. Если ее действия не соответствуют требованиям рынка, то возникает так называемый внешний кризис.
Сама компания тоже находится в непрерывном процессе изменений. Появляются новые звенья: идеи, сотрудники, клиенты, подразделения, товары и услуги и т. п. Успешное развитие бизнеса только ускоряет этот процесс. И соответственно, стимулирует появление внутренних проблем уже управленческого характера: все составляющие корпоративного бизнеса координируются для достижения целей владельца именно системой корпоративного управления. Если эта система не справляется с необходимым на сегодняшний день объёмом задач (решение которых диктуется требованиями рынка), то возникает внутренний кризис.
К сожалению, в компаниях обычно имеют место оба кризиса: с одной стороны, компания не выполняет требования рынка, с другой — не умеет организовать собственные ресурсы.
Что делать?
Разобраться в особенностях этих процессов помогает знание закономерностей организационного развития. Эти закономерности относятся к категории фундаментальных законов, то есть под их действие попадает любая компания — вне зависимости от области бизнеса и желания владельцев.
Эволюция организационного развития (автор: Ларри Грейнер).
Закономерности
Сроки прохождения этапов могут быть самым различными и определяются тремя «корпоративными» факторами: время действия на рынке; количество сотрудников; объем бизнеса. Факторы могут расти одновременно (и тогда организационное развитие ускоряется) либо в том или ином сочетании. Скорость их роста зависит от желания владельца и от его реакции на давление со стороны рыночных факторов. Развиваясь внутри определенного этапа, компания накапливает характерные для него проблемы, которые неизбежно приводят к организационному кризису. Для его разрешения необходимо в той или иной степени менять работу элементов системы корпоративного управления. Если не предпринять правильных действий, то кризис будет углубляться, а развитие компании, соответственно, замедлится и со временем остановится. Невозможно перейти на следующий этап корпоративного развития без закономерной перестройки системы управления, после чего старые проблемы исчезают и начинают накапливаться новые, характерные для следующего этапа. В конечном итоге неизбежен новый организационный кризис.
Системные ограничения
Заведомо обречены на провал любые попытки «обмануть» этапность и сразу выйти, например, к «Экспансии». Дело в том, что позитивное массовое использование предпринимательских качеств персонала возможно только в том случае, если он прошел «Этап N 2 Формализация», научился работать по регламентам (играть по правилам) и обладает необходимой управленческой компетенцией. Если позволить массам проявлять творческую инициативу в компании, не связанной системой регламентов, то персонал начинает воровать, либо получившие самостоятельность подразделения уводят активы «материнского» предприятия. Это объясняет развал многих крупных компаний, которые по незнанию нарушали закономерности организационного развития, не соблюдали «законов перехода».
Иллюзии владельцев
Компания, которая полноценно не завершила «Этап I Созидание», может содержать элементы системы корпоративного управления, которые, казалось бы, свидетельствуют о ее принадлежности к более зрелому этапу. Например, в компании могут быть соответствующие регламенты, инструкции, корпоративные паспорта, положение о внутреннем хозрасчете и т. д., но важно не наличие всех этих документов, а то, несут ли они реальную нагрузку или выполняют ритуально-декоративную функцию. В последнем случае управление происходит при помощи каскада разовых приказов, премии и наказания раздаются исходя преимущественно из субъективных оценок и т. д.
Реальный этап организационного развития определяется не по атрибутам, а по доминирующим элементам системы корпоративного управления.
Любителям «таблеточных» решений
Сложные вопросы не удаётся решать простыми методами. Наоборот, один из «мерфизмов» гласит: «Любая сложная задача имеет простое, всем понятное неправильное решение». Кризиса нельзя избежать, но профессиональное ориентирование в закономерностях организационного развития даст возможность «ранней диагностики» и, соответственно, выработки правильной и последовательной реакции. В этом случае организационный кризис позволяет не только выйти на новый этап развития с минимальными потерями, но и использовать такие возможности кризиса, как диагностика скрытых недочетов и радикальное обновление всех областей деятельности компании. Для этого необходимо осваивать науку стратегического управления и учиться последовательно применять полученные знания на практике. Только «здравого смысла» уже явно недостаточно. Напомню, что с точки зрения «здравого смысла» Земля плоская, а самолёт не может летать, так как не машет крыльями.
Мифы и реальности стратегического управления
I задача стратегического управления: прогноз изменений набора обязательных требований рынка к компании.
Составляющие рынка, которые влияют на деятельность компании.
Сила влияния всех этих составляющих на компанию определяет уровень развития рынка.
Чем более развит рынок, тем сильнее компания зависит от составляющих, в соответствии с которыми формируется набор обязательных требований к ее деятельности.
Среди множества составляющих руководитель должен выделить основные и второстепенные факторы, влияние которых актуально для его сегмента (сегментов) бизнеса. Затем следует определить необходимую периодичность наблюдения и критерии оценки, после чего организовать само наблюдение и сформировать методы анализа полученных результатов
Проблема 1
В процессе реализации корпоративных преобразований следует учитывать, что по мере развития рынка увеличивается «вязкость», то есть замедляется скорость обратной реакции тех или иных составляющих рынка на деятельность предприятия. К примеру, чем более развит рынок, тем медленнее реагируют потребители даже на «правильные» действия компании.
Проблема 2
Уровень конкуренции всегда опережает рост экономики, который стимулирует ускоренное развитие рынка по всем составляющим, поэтому постоянное увеличение сложности управления бизнесом — необратимый процесс.
II задача стратегического управления: своевременное преобразование функционирования самой компании в соответствии с прогнозом изменения набора обязательных требований рынка.
На основе набора обязательных требований рынка компания должна сформировать набор критических задач, то есть бизнес-процессов, без системного и полноценного исполнения которых компания не может успешно функционировать.
График зависимости деятельности компании от уровня развития рынка
Для каждого сегмента рынка приведенная на графике зависимость может выглядеть по-разному. Основная причина организационных кризисов общая: величина текущего набора критических задач компании не соответствует набору обязательных требований рынка.
Проблема 1
Если мировые рынки преодолевали этапы «А–В» и «В–С» приблизительно за 30–40 лет, то сейчас это происходит намного быстрее.
Проблема 2
Все бизнес-процессы должны не только количественно соответствовать требованиям рынка, но и быть сбалансированы между собой.
Проблема 3
Расширение набора критических задач вызывает обязательное увеличение стоимости инструментов корпоративного управления, и, соответственно, себестоимости бизнеса.
Проблема 4:
Многие руководители относятся к необходимости повышать собственную управленческую квалификацию достаточно прохладно. На словах редко кто решается отрицать необходимость обучения и использования консалтинга, но такое признание носит достаточно формальный, декларативный характер. (К примеру, людей, осознающих пользу физической активности, почему-то больше, чем тех, кто реально занимается спортом.)
На то есть объективные причины:
Но если компания не меняется в соответствии с требованиями рынка, то имеет ли значение, что думает владелец бизнеса? Негативные последствия не заставят себя ждать при увеличении уровня конкуренции. А он во всех сегментах рынка растёт с каждым днём…
Конкуренция изначально предполагает схватку равных. Если тигр съедает кролика — это не конкуренция. Когда компания, выпускающая качественный товар по разумным ценам, забирает долю рынка у той, которая предлагает некачественный товар по завышенным ценам, — это не конкуренция, а ликвидация временного недоразумения.
На рынке с низким уровнем конкуренции успешность компании определяет сумма материальных и нематериальных активов, при повышении уровня конкуренции у ведущих игроков активы примерно равны или разница несущественна (см. схему инструментов стратегического управления). Исход конкурентного противостояния определяет именно сумма управленческих компетенций руководителей компаний. Профессиональная компания отличается от той, которая исторически занимает долю рынка, именно искусством превращения активов в продукты, то есть в конкурентоспособные товары и услуги.
Необходимая руководителю квалификация предполагает сознательное применение требуемого набора инструментов с достаточно высокой гарантией интересующего результата. Влияние инструментов на деятельность компании соответствует указанной на схеме иерархии.
Эффективное управление персоналом в условиях конкуренции не компенсирует отсутствия стратегии конкурентного преимущества.
По мере развития рынка возрастают требования к управленческой квалификации руководителей. Для того чтобы компания успешно развивалась, руководитель должен постоянно совершенствовать собственные умения в области стратегического управления. Конкуренция не обязана быть справедливой, то есть рынку, по большому счету, нет никакого дела, есть ли у руководителя время, деньги и желание заниматься развитием собственных компетенций. Первые лица западных компаний учатся в течение всей жизни не потому, что у них так принято, просто они давно знают: другого выхода нет.
Динозавры вымерли, потому что не сумели приспособиться к изменениям внешней среды. Сколько собственников пока успешных компаний намерены последовать за ними? Стоит надеяться на чудо или приступать к внедрению необходимых инструментов? Выбор пока есть…
| 
