Иррациональное в руководстве
Елена Кулёва
Источник:
Управление предприятием традиционно считается процессом рациональным. Вообще, к эмоциям в бизнесе отношение неоднозначное. С одной стороны, их вообще не должно быть, в частности при принятии управленческих решений. С другой стороны, существуют неписаные эмоциональные стандарты поведения (злые языки называют их американизмами), которые в последнее время все больше и больше проникают в общественное сознание
Современный менеджер улыбчив, корректен, активен и обязательно излучает оптимизм и позитивное отношение к окружающим. На самом деле те страсти, которые подчас движут людьми на работе, так же глубоки и неоднозначны, как и в жизни.
Нам кажется, что эмоции в бизнесе подобно подводным течениям в океане не только влияют на скорость движения кораблей, но и оказывают влияние на климат и на всю экологию нашей планеты. При этом основную «эмоциональную волну», как правило, задают именно руководители предприятий.
С одной стороны, руководитель, подобно впередсмотрящему, обладает не только всей информацией о внешних обстоятельствах, в которых находится его команда, но и больше других ощущает степень неопределенности и непредсказуемости развития бизнеса.
Не так давно ко мне обратился за профессиональной помощью хозяин одной из строительных компаний. Он жаловался на периодические потери сознания, но когда он прошел полное медицинское обследование, врачи сказали, что он абсолютно здоров. При анализе его эмоциональных проблем выяснилось, что поводом для возникновения симптоматики послужил процесс над Ходорковским. Руководители по-разному пытаются защититься от состояния тревоги, которое охватывает их при действии в зоне неопределенности. Одни создают аналитические отделы, другие постоянно привлекают внешние аудиторские, экспертные и консалтинговые компании, некоторые идут нетрадиционным путем: ни для кого не секрет, что директора фирм часто пользуются услугами гадалок, экстрасенсов, астрологов и колдунов. Мы не беремся утверждать, что гадалке по картам Таро может быть делегировано управление предприятием, но то, что к ее советам прибегают с целью определиться с принятием ответственного решения, — это абсолютно точный факт. Вот и думай теперь, почему не подписан тот или иной контракт: либо он не выгоден, либо звезды не так встали.
Красочную иллюстрацию обращения к магическим ритуалам находим у Виктора Пелевина в его романе «Диалектика переходного периода» (2003), где главный герой Степан выбрал для себя «счастливое» число 34, а его антипод — цифра 43 — стал предвестником бед:
«Всеми его решениями управляли два числа — “34” и “43”; первое включало зеленый свет, а второе — красный. Несмотря на это, дела у него шли лучше, чем у большинства конкурентов. Другие объясняли это его парадоксальной интуицией; сам же Степа знал, что все дело в животворном влиянии тридцати четырех. Впрочем, иногда, особо темной и длинной зимней ночью, в нем просыпался рационалист, и он принимался соображать, как такое может быть — люди с целым штатом консультантов, референтов, аналитиков и астрологов принимают взвешенные решения и проигрывают, а он, случается, отвергает верный выигрыш только из-за того, что где-то рядом с ним мелькает “43”, или, наоборот, кидается в омут, откуда ему подмигнуло “34”, и снимает банк (не всегда, конечно, но чаще, чем те, кто руководствовался здравым смыслом). Постепенно в его голове забрезжил ответ.
Эпоха и жизнь были настолько абсурдны в своих глубинах, а экономика и бизнес до такой степени зависели от черт знает чего, что любой человек, принимавший решения на основе трезвого анализа, делался похож на дурня, пытающегося кататься на коньках во время пятибалльного шторма. Мало того, что у несчастного не оказывалось под ногами ожидаемой опоры, сами инструменты, с помощью которых он собирался перегнать остальных, становились гирями, тянувшими его ко дну. Вместе с тем, повсюду были развешены правила катания на льду, играла оптимистическая музыка, и детей в школах готовили к жизни, обучая делать прыжки с тройным оборотом.
Степа же следовал закону, о котором мир не имел никакого понятия. От броуновских частиц, которые метались в поисках наикратчайшего пути и в результате проводили свой век, вращаясь в бессмысленных водоворотах, он отличался тем, что траектория его жизни не зависела от калькуляций ума. Он был как разумный человек среди диких зверей, которых гнал куда-то инстинкт. При этом дикими зверями остальных делало как раз стремление поступать как можно обдуманней, а его в разумного человека превращало то, что вместо путаных указаний рассудка он раз за разом подчинялся одному и тому же иррациональному правилу, о котором не знал никто вокруг. Это была самая настоящая магия, и она была сильнее всех построений интеллекта».
С другой стороны, любой руководитель является личностью сильной и неоднозначной, и именно его характерологические особенности накладывают отпечаток на все процессы, происходящие в фирме. Корпоративная культура — это совокупность норм и правил поведения, принятых в данной компании. Она формируется менеджерами среднего звена на основании отдельных поступков руководителя — так гласит определение, взятое нами из учебника по организационному поведению. Именно корпоративная культура является своеобразной внутренней политикой, которая во многом определяет перспективы развития компании.
«Мы здесь все живем как на подводной лодке»,
— сказал мне один из сотрудников фирмы, хозяином которой был бывший офицер-подводник. Когда я сама там работала, у меня тоже появлялось ощущение, что с 10 до 18 по рабочим дням я ухожу в автономное плавание. Каждое утро наша лодка погружалась в пучины бизнеса, и окружающий мир исчезал за окнами иллюминаторов. Ближе к вечеру мы поднимались на поверхность и нас отпускали на сушу, чтобы утром начать новое погружение. Известно, что специфика отношений между членами экипажа подводной лодки во многом определяется жесткими требованиями условий выживания в замкнутом пространстве: минимизация открытых конфликтных ситуаций, стремление поддерживать ровные, эмоционально-нейтральные отношения друг с другом. Командир на подводной лодке редко отдает приказы командным голосом. Экипаж нашей фирмы жил похожими коммуникативными стандартами. Любые открытые проявления эмоций у кого-либо из сотрудников воспринимались его сослуживцами как ЧП, размеры которого зависели от статуса самовыражавшегося коллеги. Для того чтобы сохранить благоприятный климат в коллективе, все, что может вызвать негативную реакцию собеседника, высказывалось за его спиной, формировались коалиции, подпольно друживших против. Такая фирма — находка для талантливого интригана. Достаточно только проанализировать путь, который пройдет пущенный им слух и как изменится к тому моменту, когда с его содержанием ознакомится шеф. А слухи шеф просто обожает: когда кто-то душевно расскажет ему о чьих-то секретах, потом он также внимательно выслушает альтернативную сплетню, сопоставит информацию, возможно, найдет третьего информатора для того, чтобы иметь наиболее полную картину тех событий, наблюдать за которыми он не может. Что в этой ситуации движет интриганом? Как правило, желание приблизиться к шефу, почувствовать его любовь и симпатию. В этой потребности нет ничего эротического: ощущение тайной власти над другими людьми — вот тот дивиденд, который получает добровольный информатор. У шефа появляется иллюзия того, что он держит все под контролем. Но это все-таки иллюзия, поскольку интриган, как правило, действует не в интересах дела, а в интересах собственного тщеславия.
А еще в этой фирме иногда объявляют штормовое предупреждение. Происходит это следующим образом: на ключевых постах в компании работают мужчины, которые держат на работе «эмоциональный ноль» — они всегда улыбчивы, доброжелательны, активны. Среди этих нейтральных фигур появляется человек, которому свойственны яркие эмоциональные проявления. Он единственный, который искренне болеет и переживает за общее дело. Часто такой сотрудник становится в компании фаворитом. Всей остальной команде кажется, что она уже ко всему привыкла и не реагирует на шоу, которые устраивает «неравнодушный», но эмоциональная волна, пущенная этим сотрудником, заражает остальных, и совершенно удивительным образом чужие фантазии находят рациональные подтверждения в сознании остальных. Порой в результате рождаются странные управленческие решения.
В качестве примера приведем небольшую иллюстрацию. В фирму приходит новый директор по развитию. Шеф просит найти причины, по которым снизились показатели работы одного из отделов. Директор по развитию просит разрешения побеседовать с каждым из сотрудников отдела и визирует у шефа перечень вопросов, которые он хочет задать этим специалистам. В процессе опроса выясняется, что большая часть сотрудников нуждается в повышении квалификации, так как сложность задач, которые решает отдел, за последнее время возросла. Руководитель отдела оценивает происходящее как попытку снять его с занимаемой должности, устраивает истерику шефу, рассказывая ему о том, как сильно он переживает неудачу своего отдела, а также сообщает всем остальным руководителям своей параллели, что новый директор по развитию пришел для того, чтобы всех уволить. Другие руководители также рассказали шефу о переживаниях начальника отдела. В результате деятельность директора по развитию была приостановлена. Спустя некоторое время шеф решил пригласить психолога для поведения тренинга по сплочению команды. На этапе подготовки к тренингу руководитель просит психолога научить сотрудников самостоятельно разбираться во взаимоотношениях друг с другом, говоря при этом: «Почему они все приходят ко мне жаловаться?» Тренинг был сорван на этапе подготовки.
Фаворитом в фирме тоже быть непросто: с одной стороны, зависть коллег, с другой — превратности любви шефа. Карьерный рост выше той должности, которую уже занял этот сотрудник, практически невозможен.
Профессиональное развитие часто бывает искажено тесным переплетением технологических и личных вопросов. Куда-либо уйти страшно, во-первых, потому, что фаворитами становятся люди с неустойчивой самооценкой, во-вторых, потому, что постепенно они сами не могут определить, за что им платят зарплату: за профессионализм или за преданность.
Мы считаем, что необходимо провести четкую границу между понятиями «преданность делу» и «лояльность к компании».
Преданность делу чаще оценивается за яркость эмоциональных проявлений по поводу производственных моментов, за просиживание допоздна с необъяснимой целью на рабочем месте, за попытки либо пытаться делать, либо комментировать работу других сотрудников, хотя это и не является прямой функциональной обязанностью. (Специалист вышел после разноса с руководителем с невозмутимым лицом — такого сотрудника надо увольнять за отношение к делу: начальник переживает за результаты работы, а подчиненному все безразлично.)
Лояльность к компании предполагает определенную терпимость ко всем процессам, происходящим в компании, отказ поддерживать разговоры, подрывающие имидж компании или руководства, интерес в рамках своих функциональных обязанностей к происходящему в компании. Лояльность в отличие от преданности легче оценить в денежном эквиваленте.
Руководители очень любят брать на работу сотрудников, много лет проработавших в одной структуре (если это бизнес-структура, любят вдвойне). При этом не учитывается тот факт, что такие специалисты могут очень тяжело переживать процесс адаптации к новому рабочему месту. Если новая работа коренным образом отличается от того, чем ему приходилось заниматься раньше, он может вообще не адаптироваться.
В любой компании есть ядро сотрудников, совмещающих в себе лояльность и преданность. Как правило, это те кадры, которые работали в фирме с начала ее образования. Постепенно, по мере роста бизнеса и развития управленческого аппарата, лояльность становится приоритетной и становится показателем профессионализма.
В начале статьи мы сравнивали эмоциональные влияния в бизнесе с подводными течениями. Нам кажется, что и относиться к ним надо так же. Не существует корабля, который идет в рейс без карты.
Роль эмоций возрастает в двух случаях: в зоне неопределенности и в ситуациях недостаточно проработанной организационной структуры предприятия.
Для того чтобы ослабить тревогу неопределенности, можно найти хоть какие-то конкретные факторы, которые подобно буям, помогут кораблю избежать мели.
Организационная структура помогает самому руководителю удержаться от попадания во власть собственных страстей и непрофессиональных амбиций. Но это все советы. Закончить нашу статью нам хотелось бы анекдотом из студенческой жизни.
Преподаватель на зачете по физиологии задает вопрос: Сколько полушарий имеет мозг человека? После напряженного молчания кто-то из группы робко отвечает:
— Два.
— Вы уверены?
— Тогда три.
Третье полушарие — это как мечта и сказка об абсолютной гармонии. К этому можно стремиться вечно и никогда не достигать. Но можно иногда совершать гармоничные действия и принимать гармоничные решения, свет от которых будет долго помогать нам в пути.
|
