Консультант-минус
Игорь Столяров
Источник:
За какие услуги стоит платить консультантам? Где заканчивается их зона ответственности и начинается запретная территория?
Стратегический консалтинг — хорошее подспорье для руководителя в ситуациях, когда необходимы драматические перемены: реорганизация, выбор пути развития, переформулирование миссии, выработка новых количественных целей и создание ресурсного плана для их осуществления. Консультанты располагают потрясающей библиотекой экспертных данных. Одно нажатие на клавишу ноутбука — и перед вами кладезь опыта лучших компаний вашей отрасли, а также других корпораций с сопоставимым оборотом и схожими задачами. Консультанты великолепно помогают выстраивать корпоративную культуру и неформальные коммуникации между подразделениями. Но есть одна область в бизнесе, куда их ни при каких условиях нельзя пускать, хотя именно туда они изо всех сил пытаются проникнуть. Я говорю об операционном менеджменте.
Уже при разработке стратегического плана сотрудничества они обозначат, в каких операционных ареалах хотели бы прописаться. Если вы начнете возражать, они разобьют все ваши аргументы и объяснят, что без них вам там не справиться. В этот момент они будут убедительны как никогда, но вам нужно выстоять и просто сказать “нет”. Потому что если вы их туда пустите — все, вы на игле. И соскочить очень трудно.
Несколько лет назад я руководил российским представительством Gillette и помню, как наши консультанты, одна из лучших компаний с мировым именем, клялись, что никто лучше их не посчитает оптимальное для нас количество дистрибуторов на рынке. Нам казалось, что для получения этой цифры достаточно задуматься минут на 20. Но мы наняли их на эту работу. Целая группа вела проект в течение двух месяцев и в конце концов назвала нам ту же цифру. Естественно, за хороший гонорар.
В такой момент вы начинаете сомневаться, а стоило ли прибегать к их услугам. Но они мастерски переключают ваше внимание, сообщая, что побочным эффектом проекта стало выяснение некоторой проблемы, которая существует в вашей компании. Без ее решения вам ну просто не выжить на рынке. Разумеется, они готовы взяться за это — за отдельную плату. Так, шаг за шагом, и вот они уже днюют и ночуют в вашем офисе. Ваш бизнес попал в зависимость от них.
В МТС, где я работал вице-президентом, в конце 2004 г. акционеры поставили задачу: в короткий срок любой ценой увеличить долю подключений. Допущенные до операционной деятельности консультанты предложили создать штаб по подключениям, который собирал бы всю информацию из подразделений и передавал в центр. Консультанты управляли штабом и постепенно дошли до конкретных вопросов: а почему Ростов плохо продает контракты? Они поехали в Ростов, а вернувшись, сказали: “Ребята, а у вас маркетинг плохой, вам надо срочно менять тарифы”. И мы дали слабину, создали рабочую группу по изменению тарифов, хотя нам тогда катастрофически нельзя было на это отвлекаться. В конце концов дошло до того, что консультанты стали заказчиками нашей рекламной кампании. Они смотрели ролики и выносили вердикт о цвете пальто Деда Мороза.
Не подумайте, что я их ругаю. Нет, они прекрасно делали свою и не свою работу. Это мы были виноваты в том, что из-за безалаберности не ограничили ареал их обитания. Сами подбрасывали им новые куски работы, а они вцеплялись в каждый новый.
Итак, выводы:
-Не пускайте консультантов в операционный бизнес. Вы, а не они отвечаете перед акционерами, значит, вам и принимать решения. Они дают советы, не более того.
-Четко обозначьте зону их ответственности, а дальше — огромный шлагбаум.
-Разбейте задачу для консультантов на части и по каждой из них сформулируйте техзадание. Так вам удастся отсекать неприемлемые предложения.
-Проводите тендер на выполнение каждой отдельной задачи. Вы сохраняете возможность играть ценами и иметь прозрачную экономику выбора. Иногда и среди компаний средней руки можно встретить жемчужину.
-Но и не бросайтесь на дешевизну. Услуги локальных компаний обойдутся в разы дешевле, чем советы международных мэтров. Однако есть области, в которых местные консультанты вообще ничего не понимают, хотя уверяют вас в обратном.
Ошибаются те, кто считает стратегический консалтинг вещью абстрактной и эфемерной. Напротив, рекомендации, которые дают вам консультанты, порой бывают излишне конкретны.
Автор - гендиректор компании “Оптителеком”
|
