Доверяй, но проверяй!
Анастасия Иванова
Источник: Элитный персонал
Как контролировать подчиненных, чтобы не превратиться в няньку? Конечно, можно полностью положиться на сотрудников и рассчитывать на их сознательность. Более того, многие эксперты уверены, что искреннее доверие - одна из самых эффективных форм контроля. Что же нужно сделать, чтобы люди оправдывали ожидания?
Не дисциплиной единой...
Многие менеджеры понимают слово "контроль" как непосредственное наблюдение за работой сотрудников. Порой даже прибегают к жестким и непопулярным мерам, направленным на поддержание дисциплины (штрафы за опоздания, блокирование интернет-сайтов и бесплатных почтовых серверов, прослушивание служебных телефонов, видеонаблюдение и т.п.). Как с помощью подобных действий можно добиться хороших результатов - остается тайной за семью печатями.
Так как же грамотно контролировать подчиненных? Екатерина Дубровина, директор по персоналу компании InterComp, считает, что "успеха в этом вопросе можно достичь лишь при условии своевременной постановки сотрудникам реальных целей и обозначения рабочих приоритетов". Таким образом, весь сложный процесс контроля разбивается на три основных этапа:
* Установка стандартов работы и определение критериев оценки.
* Выбор необходимых инструментов и оптимального вида контроля.
* Измерение достигнутых результатов и проведение корректировок в том случае, если они не совпадают с установленными стандартами.
Второй этап - выбор вида контроля - особенно важен, так как может сработать не только "в плюс", но и "в минус". "Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение сотрудников неэффективным, так как люди будут в большей степени стремиться к формальному соблюдению требований начальства, чем к достижению поставленной цели", - поясняет Светлана Иванова, генеральный директор компании KPG Training Center Ivanova&Lebedeva.
5 способов натянуть вожжи
Контроль по результату экономит время руководителя, а подчиненному дает максимальный стимул для профессионального развития. Поставленные задачи могут быть разного масштаба - от запуска к Новому году корпоративного сайта до открытия филиала в регионе. Но это "игра с большими ставками": риск не получить результат к нужному сроку чрезвычайно высок. Особенно если цель не достаточно конкретно сформулирована, или поставлен нереалистичный срок. Провал возможен и в случае слабой дисциплинированности сотрудников.
Предварительный контроль предполагает, что начальник потратит время и силы на то, чтобы "держать руку на пульсе", зато получит возможность корректировать ситуацию по мере продвижения к цели. Если в момент контроля выяснится, что произошло значительное "отклонение от маршрута", в его распоряжении останется достаточно времени для его исправления. "Точка контроля через 2/3 срока, отведенного на всю работу, выведена практически, - утверждает Светлана Иванова. - Она основана на законе Парето (за 20 процентов времени может быть сделано 80 процентов работы). В целом, данный вид контроля оптимально сочетает преимущество контроля по результату с минимизацией риска не достичь цели".
Таким образом, ключевым вопросом в отношении двух вышеописанных видов контроля можно считать человеческий фактор, то есть поиск сотрудника с нужным уровнем квалификации, ответственности и дисциплины.
Контроль по ключевым областям (к примеру, после завершения каждого этапа строительства здания) привлекает руководителей легкостью и четкостью осуществления. За подчиненными тщательно наблюдают, их самостоятельность минимальна. Но обязательно должна быть четко структурированная цель (например, реализовать архитектурный или строительный проект к определенному сроку, без дефектов и недоделок). Этот вид контроля в большей степени подходит для сотрудников с недостаточным опытом, низкой дисциплиной и мотивацией, так как помогает разобраться в причинах проблем. Мотивационным фактором он является только для тех подчиненных, которые нуждаются в постоянном наставничестве и поддержке.
Периодический контроль имеет те же плюсы, что и контроль по ключевым областям, просто проверочные точки расставлены с равной периодичностью. Он идеален для рутинных, повторяющихся процессов (подготовка стандартных договоров, экспертиза типовых документов, проведение ежемесячного тренинга для продавцов и т.п.). Самый серьезный недостаток этого вида контроля - возможность подгонки результата под ожидания руководителя (типичный пример - "приписки" в отчете).
Выборочный контроль. К примеру, руководитель розничной сети магазинов инкогнито приезжает в один из филиалов и наблюдает за работой продавцов в салоне. Или старший менеджер внезапно появляется в организации, где в данный момент его подчиненный должен проводить деловую встречу. Основные плюсы этого метода - появление "неподготовленного" результата и высокий уровень подконтрольности сотрудников (особенно с точки зрения соблюдения технологий и использования рабочего времени). Это помогает держать коллектив "в тонусе". Но сотрудников подобный "нечестный" контроль нередко демотивирует, что приводит к высокой текучке.
Начальник, дай порулить!
Способы контроля подчиненных отличаются не только по степени "жесткости-мягкости", но и по объему делегируемых полномочий. Делясь ими, руководитель фактически доверяет сотруднику самое дорогое - возможность принимать непосредственное участие в контроле тех или иных областей работы. "Каждый человек в идеале должен быть ориентирован и на достижение результата в работе, и на собственное развитие. Но таких подчиненных нужно растить", - утверждает Екатерина Дубровина.
Наверняка многие видели телевизионный ролик "Босса нет": сюжет из офисной жизни, когда в отсутствие шефа подчиненные затевают бег с препятствиями через офисные столы и катаются на самокатах. Но подобный расклад возможен лишь в том случае, если руководитель не смог сформировать "самонаводящуюся систему", которая работает, как часы, даже без присмотра. Или побоялся доверить функцию контроля достойному доверия кандидату.
При делегировании важно понимать, чего именно нужно добиться - организовать работу с другими подразделениями, получить информацию, выступить на конференции или заместить начальника на время отпуска и т.д.
"Со спокойной душой можно передать полномочия лишь тому, кто готов взять на себя дополнительную ответственность. Кроме того, это нужно делать постепенно, при помощи разных методов обучения, включая наставничество", - уверена г-жа Дубровина. Есть функции, которые легко может выполнить любой сотрудник, без особых талантов. Но вряд ли можно считать разумным направление обычного исполнителя "на передовую". К примеру, в совет директоров отстаивать проект".
Выбирая кандидата в заместители, руководитель должен понимать, что за человек перед ним: боец или "дипломат-тихушник"? Первый наверняка добьется своего, но при этом может испортить отношения с коллегами. Дипломат ничего не испортит, но и не станет бросаться "грудью на амбразуру", даже если ситуация этого потребует.
Теория всегда проверяется практикой. А профессионализм управленца - умением выбирать нужных сотрудников и оптимальный способ контроля в зависимости от поставленной цели. К тотальному надзору обычно склоняются менеджеры, неуверенные в себе или в лояльности персонала. Иногда срабатывает установка, которая в психологии имеет название "перенос". К примеру, если руководитель сам склонен пренебрегать правилами, он и от других будет ожидать нарушения регламента. И наоборот, топ-менеджер, полагающийся на свою команду, наверняка отдаст предпочтение максимально гибкой схеме взаимодействия.
Но сам по себе процесс контроля, даже очень хорошо организованный, ничего не даст без дополнительных мотивационных мероприятий. А лучше всего подчиненных мотивирует доверие руководителя и разумное распределение ответственности, позволяющее в срок достичь намеченного результата.
ТОЧКА ЗРЕНИЯ
Лариса ИРШИНСКАЯ,
советник заместителя руководителя Федерального агентства
по энергетике, менеджер проекта:
- Как контролировать подчиненных? Мой богатый жизненный опыт говорит, что все зависит от личности руководителя. Помните, как в русских народных сказках: одна мастерица взмахнула рукой - и лебеди белые поплыли, а другая взмахнула - и косточкой царю в глаз попала...
Я делегирую выполнение задач подчиненным, оставляя за собой "политическое" руководство и жесткий контроль по срокам. Составляется график: поручение, срок, ответственный. Сводка подается в пятницу вечером, и у меня остается время пробежаться по списку и принять организационные меры до "оперативки" в понедельник. В частности, усилить группу исполнителей, при необходимости выйти в выходные и т.д. В соответствии с графиком я вызываю ответственных и спрашиваю о промежуточных результатах, сложностях и вопросах. Безусловно, конечный документ всегда правится мной.
На мой взгляд, задача руководителя состоит в том, чтобы создать команду, адекватную поставленным задачам. Подобрать людей, которые качественно и в срок выполнят работу. Тогда шефу остается лишь похвалить подчиненных. Я не стесняюсь восхищаться их умом и работоспособностью, материально стимулирую, не даю в обиду. Может быть, секрет успеха в этом? Моя практика доказала жизнеспособность такой работы с коллективом. Правда, я преимущественно создавала новые подразделения и направления деятельности. А это всегда функция со множеством неизвестных. Да и задачи ставились уникальные, нестандартные. Когда ни тебе, ни окружающим не понятно, что и как делать. Именно поэтому было важным создать благоприятный микроклимат, заинтересовать людей. Возможно, в условиях четко описанного функционала, многократно повторяющихся ситуаций (как в бухгалтерии) нужны другие правила работы. Но ни при каких обстоятельствах нельзя выполнять работу за подчиненных, а потом отыгрываться на них. Это азы управленческой науки.
|
