Как я готовлю замену
Борис Щербаков
Источник:
Когда человек становится самым большим начальником, вопрос “А что здесь будет после меня?” зачастую его не слишком волнует. Лидерские амбиции гонят прочь саму мысль, что кто-то другой сможет сделать эту работу. И напрасно. В умении выращивать преемников — секрет долгосрочного успеха и выживаемости организации. Вот мои несколько советов о кадровом резерве.
Не сравнивайте других менеджеров с собой. Успокойтесь, вы уникальны, остальным до вас далеко, и они вообще никогда не станут как вы (будут другими). Но вам нужны толковые, эффективные лидеры — значит, нужно помочь им вырасти. И оставьте страхи, что вы потратите силы на их воспитание, а они потом уйдут. Возможно, так и случится, но сохранение их лояльности и доброжелательности к вам может принести вашему бизнесу даже больше пользы, чем если они останутся. Вот почему так важно расставаться с менеджерами без гадостей — а то доходит до того, что люди друг другу руки не подают. Какая польза от вражды?
Итак, кадровый резерв нужен. Как его сформировать? Изучить чужую практику всегда полезно, но не секрет, что во многих компаниях, в том числе в самых крупных международных, к созданию резерва относятся весьма формально. Сотрудники HR-департамента заполнили таблицу, провели ассессмент, утвердили список и планы персонального развития. И — до свидания, поговорим снова в следующем году или когда случится кадровый кризис. То есть первая проблема — в том, что методы подготовки резерва формальны, схематичны и наукообразны. Как с этим бороться — скажу ниже. А вторая проблема — в том, что зачастую учитываются мнения не всей команды, а лишь первого лица. Гендиректор в оценке чужих управленческих способностей, как сказано выше, почти всегда субъективен. Не умаляя ценности его мнения, я считаю очень важным использовать так называемый 360-градусный подход к претендентам на высокие посты. Пусть кандидатов оценит не только команда, но и его коллеги, подчиненные, возможно, даже ключевые клиенты — так вы определите действительно достойных.
Вы хотите возразить и привести многочисленные примеры удачных кадровых решений, которые принимались единолично и спонтанно? У меня есть собственный опыт таких решений, и некоторые из них кажутся мне почти гениальными. Но если подумать, выясняется, что они долго вызревали и были подготовлены именно оценками моих коллег. Улавливая чужие настроения, часто на неформальных встречах, в курилке, в самолете по пути в командировку, руководитель формирует объективную картину своей скамейки запасных.
Как часто пересматривать состав кадрового резерва? Кое-где применяют ежеквартальное обновление, но, на мой взгляд, это бред. Год — нормальный срок. А в течение всего этого года можно постепенно присматриваться к претендентам, выявляя качества, которые помогут им управлять в сложившихся условиях и, что еще важнее, менять эти условия, развивать бизнес. Ваше каждодневное внимание и станет противовесом формальному подходу HR-служб. Полезно выводить претендентов в свет, давать им возможность работать со следующим уровнем управления, например с вашим начальником.
Очень важно, чтобы люди, входящие в списки потенциальных преемников, не просто догадывались, но знали это. Самый печальный случай (и мы это проходили) — когда “секретный” претендент на кадровый рост, ничего не зная о своих собственных перспективах, кладет на стол заявление об уходе.
Но как быть с собой, любимым, и собственным самолюбием? Гоните прочь ревнивые мысли про “я еще здесь, а мне уже ищут замену”. Подготовка резерва — вопрос вашей личной репутации. Если за 4-5 лет работы на посту гендиректора вы не нашли новых восходящих звезд — акционеры решат, что это с вами что-то не так.
Автор - гендиректор компании Oracle в СНГ
|
