Ложь во благо
Анастасия Иванова
Источник: Элитный персонал
Если бы говорить правду было легко и приятно, то ни у кого не холодела бы спина при мысли о вызове на ковер к руководителю. Тем более, если предстоит не просто отчитаться о положении дел, а сообщить весьма неприятные известия. Поэтому часто сотрудники предпочитают до последнего скрывать щекотливую информацию. Авось, пронесет! Но к чему приводит «страусиная политика»?
Не вижу, не слышу, не говорю
Такое сложносочиненное понятие, как "сокрытие неприятной правды" - всего лишь политкорректное обозначение лжи. К данному явлению принято относиться отрицательно. Но разумнее признать, что склонность обманывать (в той или иной форме) заложена в нас самой природой, наряду с другими навыками, полезными для выживания во враждебной среде. Психологи установили, что среднестатистический человек по разным поводам лжет примерно 7 раз в день. Но если речь идет о бизнесе, недостаточно просто принять этот фактор во внимание...
Николай устроился на работу в крупную брендовую компанию сразу после вуза. Его карьера успешно развивалась, за несколько лет из рядового специалиста он вырос до руководителя крупного департамента. От природы Николай был очень честным и принципиальным человеком, и свои внутренние установки проецировал на сотрудников. К примеру, ему и в голову не приходило, что кто-то может сознательно наносить компании финансовый ущерб. И не хотел верить, что его подчиненные участвуют в денежных махинациях, хотя на это не раз намекали коллеги из смежных подразделений. В результате неприятная правда открылась, но было уже поздно: сотрудники департамента подготовились к уходу в другой сектор рынка, запасшись хорошей финансовой "подушкой".
"Никому не нравится выслушивать неприятные вещи, поэтому многие люди предпочитают жить по принципу "не вижу, не слышу, не говорю", только бы не нарушать свой душевный комфорт", - говорит Алексей Лимонов, руководитель департмента развития общественных связей компании "Кухнистрой". Но в бизнесе сокрытие правды о наболевшей проблеме сравнимо с "ударом в спину". Такая политика может нанести благополучию сотрудников гораздо больший ущерб, чем острое обсуждение вопроса и самые радикальные решения.
Молчание ягнят
О чем же боятся своевременно сказать руководителю? Чаще всего неприятная правда касается проблем с персоналом и "проколов" в технологических и производственных процессах. К примеру, в одном из филиалов фирмы происходят постоянные накладки по срокам выполнения заказов, жалобы клиентов скрываются. В результате компания не только лишается новых заказчиков, но и разрушает свою репутацию. Бывают и более щекотливые случаи.
Один из менеджеров компании N, выпускающей кровельные материалы, в том числе и модели по уникальной технологии, по своим каналам узнал, что на рынке появился конкурент, который разработал новинку, аналогичную по характеристикам продукции родной компании, но по более низкой цене. Посовещавшись, сотрудники решили, что новый конкурент "несерьезный", и не стоит огорчать владельца компании. Однако всего за пару месяцев, благодаря удачной рекламе, новинка стала хитом продаж. И несколько постоянных клиентов фирмы решили "изменить" с конкурентом...
"Горькая правда - это своеобразная прививка. Процедура неприятная, но необходимая, как для сотрудника, так и для руководителя, - уверена Елена Витвицкая, директор по маркетингу компании "Планета Развлечений". - Кроме того, для принятия последующих тактических, а порой и стратегических решений очень важно вовремя получить исчерпывающие сведения о реально сложившейся ситуации".
Нужно отметить, что за сокрытием информации от руководства далеко не всегда скрывается чей-то злой умысел. "Иногда это происходит по причине чрезмерной уверенности сотрудников в своих силах, они надеются, что сами справятся с надвигающейся или уже возникшей проблемой", - поясняет Никита Исаев, председатель совета директоров Prime Group, президент страхового холдинга Prime Insurance.
Причину многих неприятных процессов, связанных с замалчиванием и утаиванием, всегда стоит искать не во внешних обстоятельствах, а внутри фирмы, в той структуре взаимодействия, которая сложилась между руководством и подчиненными. К примеру, нередко используется схема, позволяющая сотрудникам не давать формального отчета о делах, пока их прямо об этом не спросят. И когда негодующий шеф спрашивает, почему же ему не доложили о возникшей проблеме раньше, получает ответ: "А Вы нас не спрашивали!". С формальной точки зрения придраться как будто не к чему...
Никита Исаев уверен: "Если негативные сведения скрываются от руководителя, то это говорит о том, что либо он не смог объяснить подчиненным, в каких случаях его следует незамедлительно информировать, либо в возглавляемой им организации нет четких процедур контроля".
5 причин скрывать правду
* Гонцу, принесшему плохую весть, отрубают голову. Никому не хочется такой участи.
* Нежелание прослыть ябедой. Принцип - пусть руководитель узнает о проблемах от кого угодно, только не от меня - распространен в коллективах, где принято "дружить против начальства" или процветает круговая порука.
* Самоуверенность. Иногда сотрудники полагают, что могут сами справиться с критической ситуацией ("Зачем попусту волновать босса?"). Такой подход может сработать, но чаще всего это игра на грани фола.
* Риск утратить профессиональное доверие. Характерно для компаний, где за допущенные в работе ошибки принято наказывать штрафами или понижением в должности.
* Пассивность. В организациях, где не принято проявлять повышенную инициативу, сотрудники уповают на то, что возникшая проблема "рассосется" сама собой.
Руководителю чаще врут, если он:
* Очень жесткий человек, склонный наказывать за любой промах.
* Не владеет правилом негативной обратной связи. К примеру, считает нормальным критиковать сотрудников публично, а не тет-а-тет и т.п.
* Не пользуется достаточным уважением подчиненных или поддерживает с сотрудниками исключительно формальные отношения.
* Подает негативный пример своим поведением. Часто подчиненные сознательно или бессознательно копируют стиль руководителя.
"Этого не может быть!"
Елена - глава российского представительства крупной фармацевтической компании. От высшего руководства из Европы она получила задание: организовать международный семинар по новым препаратам. Предполагалось, что он пройдет на Кипре, в отеле класса luxe, и в нем примут участие ключевые клиенты и стратегические партнеры компании из разных стран.
Елена занялась содержательной частью семинара, но нужно было выбрать того, кто возьмет на себя хлопоты, связанные с технической организацией мероприятия и приемом гостей. В итоге полномочия были делегированы исполнительному директору - Максиму. Он уверял, что хорошо знает Кипр, имеет полезные связи и опыт. Однако в действительности Максим преследовал собственный интерес: заключить контракт со "своей" турфирмой и получить солидный денежный бонус. Остальные менеджеры среднего звена знали об этом, но никто не решился сообщить правду Елене. "Заговор молчания" продолжался, даже когда стало ясно, что фирма, выбранная Максимом, оказывает по высокой цене услуги низкого качества.
В результате, после завершения семинара, Елене пришлось объясняться со своим европейским шефом. Когда стали выяснять, кто виноват, и почему заранее не предупредили о действиях Максима, менеджеры заявили: "Мы боялись, что Вы нам не поверите, ведь у нас не было доказательств".
"Когда человеку сообщают нечто неприятное, это всегда плохо воспринимается. Конечно, разумный руководитель умеет слушать и анализировать. Но чтобы информация достигла цели, имеет смысл подготовить почву для подобного сообщения", - считает Алексей Лимонов. При этом готовность подчиненных сказать неприятную правду, должна сочетаться с психологической готовностью руководителя принять ее.
С точки зрения сотрудника, неприятная правда - все, что сулит лично ему служебные неприятности. А с точки зрения руководителя - все, что непосредственно угрожает бизнесу. И эти риски он стремится устранить любой ценой, зачастую без оглядки на интересы подчиненных. В известном смысле, это настоящее противоречие "труда и капитала". Но если сотрудник, независимо от служебного ранга, понимает, что его будущее и будущее компании лежат в одной плоскости, то он более широко смотрит на вопросы собственного благополучия. И будет правдив с руководством по всем рабочим моментам. А задача руководителя создать внутри коллектива такие условия, при которых у сотрудников (без сознательного злого умысла) не будет ни возможности, ни желания утаивать неприятные или опасные для работы известия.
От ошибок и промахов никто не застрахован. Но если уж они случаются, надо иметь смелость признаваться в них - и брать на себя ответственность за решение возникших проблем.
ТОЧКА ЗРЕНИЯ
Жанна СМИРНОВА, исполнительный директор компании RT Group:
- В менеджменте не существует такого универсального термина, как "неприятная правда". Исследуя данную проблему, всегда следует исходить из ценностей конкретного руководителя и особенностей корпоративной культуры. В одних компаниях превыше всего ценится работоспособность, в других - лояльность и честность, в третьих - работа на результат и т.д. У топ-менеджера, как у любого человека, есть не только корпоративные, но и личные установки, представления о правильном и неправильном. Таким образом, "неприятная правда" возникает в тех случаях, когда поведение сотрудника идет вразрез с личными ценностями руководителя. Например, для меня очень важна прозрачность в отношениях, я не люблю узнавать что-то о подчиненном не от него самого, а случайно от третьего лица (скажем, что он разместил свое резюме в открытом источнике). И неприятной правдой для меня будет не факт размещения резюме, а факт обмана.
Нередко "сюрпризы" всплывают при проверке качества работы "по внешнему клиенту". Можно длительное время скрывать проблемы на определенном участке работы, но ситуация становится намного хуже, когда руководителю поступает прямая жалоба от клиента.
О чем говорит стремление сотрудника скрыть правду? Человек может обманывать, потому что таково свойство его характера. Вруну вряд ли стоит доверять ответственные участки работы. Но гораздо хуже, когда сотрудник утаивает правду из боязни наказания или низкого уровня ответственности. В отношениях руководителя и подчиненных много аналогий с детско-родительскими. И правдивость "детей"-сотрудников в значительной степени зависит от поведения "родителя"-начальника.
|
