Многим руководителям не приходится искать лишний повод для недовольства. Чтобы извлечь из работы с таким менеджером полезные уроки, важно разобраться в причинах его отрицательной реакции.
В российском бизнесе довольно часто встречаются руководители, которые злоупотребляют ответами с частицей “не”, отмечает Татьяна Сосновская, партнер рекрутинговой компании. Она разделяет хронически недовольных начальников на тех, кто пользуется отрицательным ответом умышленно, и тех, кто это делает неосознанно, “по привычке”.
В первом случае категоричное “нет” может быть применено как провокация, чтобы вызвать человека на выяснение отношений или конфликт, рассуждает Сосновская. По ее словам, возможно, у начальника накопилось недовольство в адрес подчиненного и он не нашел лучшего способа “отомстить”. Вторая группа менее агрессивная — спорщики, продолжает Сосновская. Они верят в то, что истина в споре, устраивая его к месту и не к месту абсолютно со всеми собеседниками.
“Обычно начальник пребывает в уверенности, что он знает и видит больше остальных, — отмечает Евгений Ройтман, владелец компании "Супершина". — И неудивительно, что ситуации, когда "картинка" в голове шефа не совпадает с действительностью, бывают причиной его недовольства”. А так происходит чуть ли не каждый день — например, кто-то опоздал на встречу, в итоге может быть сломан весь день, рассуждает Ройтман. Он сам нередко оказывался в подобных условиях: “Первая реакция на любой неожиданный сбой — раздражение, пока ищешь его причины, под руку подворачивается какой-нибудь подчиненный, который и становится виноватым. Ну а повод покритиковать всегда найдется”.
Американке Клаудии Хьюзманн пришлось поработать с двумя вечно недовольными начальниками. Первый — руководитель молодой компании — придирался ко всему, включая рекламные материалы и логотип. Так, несмотря на абсолютно разные варианты изображения логотипа, он “всегда умудрялся найти что-нибудь похожее на свастику”, рассказывает Хьюзманн.
Второй руководитель никогда сразу не принимал сделанную работу. Он по нескольку раз отправлял своих подчиненных “доделывать”, но никогда не мог объяснить, что же он хочет увидеть в результате, рассказывает Хьюзманн. Бывший руководитель инженера Боба Бекера находил массу возражений. Согласиться с подчиненным означало для него “потерять престиж, потому что идея исходила не от него” — так объясняет поведение начальника Бекер.
Многозначительный отказ
Бесконечное недовольство может говорить о внутреннем страхе начальника, отмечает Сосновская. “К тактике отрицательной оценки обычно прибегают люди, неуверенные в своих интеллектуальных способностях”, — добавляет Тереза Амабиле, профессор Гарвардской школы бизнеса. Руководитель выставляет свое недовольство как щит, когда боится допустить ошибку при принятии решения, добавляет Анна Рогозянова, старший консультант консалтинговой компании “АксионБКГ”.
Не исключено, что все дело в том, что критика звучит более убедительно, чем похвала. К такому выводу пришла Амабиле в результате многолетних исследований. Она просила своих слушателей оценить отрывки из рецензий на книги. Выяснилось, что негативные отзывы воспринимаются как более профессиональные и компетентные, даже когда с содержательной точки зрения положительные отзывы оценивались как более качественные и убедительные. Возможно, не так уж и безосновательна точка зрения тех руководителей, которые считают, что смотрятся лучше, когда критикуют подчиненных, а не соглашаются с их предложениями, заключает Амабиле.
А может быть, это происходит потому, что мы склонны воспринимать ответ “нет” гораздо серьезнее, чем “да”, рассуждает Кэтлин Вос, профессор маркетинга Университета Миннесоты. К тому же отрицательные стимулы сильнее действуют на эмоции, восприятие и поведение, чем положительные, показывают результаты исследований Вос. “С точки зрения эволюции людям приходится больше обращать внимание на негативную информацию, так как она может привести к смерти”, — отмечает Вос.
Но постоянная демонстрация недовольства может бумерангом ударить по самому руководителю. Менеджеры, не умеющие сдерживать отрицательную энергию, страдают не меньше своих сотрудников, уверена Мария Макарушкина, директор по консалтингу, руководитель направления “VIP-консультирование” компании “Экопси Консалтинг”. Один российский топ-менеджер — ныне директор промышленного предприятия — не раз успешно выводил различные компании из кризиса, говорит она. Он был уверен, что точно знает, “как правильно”, и всегда пользовался одним стилем руководства — авторитарным. Однако, как только бизнес входил в мирное русло, ему приходилось искать новое место работы. Ему было сложно работать в команде и это серьезно тормозило его карьерный рост, говорит Макарушкина.
Методы воспитания
Многие руководители придают отрицательному ответу воспитательный или даже мотивационный смысл, говорит Рогозянова из “АксионБКГ”. Отрицательный ответ начальника не нужно воспринимать как стоп-сигнал, лучше постараться воспользоваться им как трамплином для дальнейшего развития, добавляет она.
А для этого необходимо понять логику шефа. Начальник может даже и не понимать причин собственного недовольства, а вот для подчиненных разобраться в них будет совсем не лишним, говорит Ройтман из “Супершины”. Не исключено, что у руководителя просто отвратительное настроение. Или он сильно занят. В обоих случаях не лучше ли отложить на время решение своей проблемы, рассуждает Ройтман. Ведь каждый вопрос должен дозреть до уровня достойного обсуждения с руководителем, отмечает он.
Если же реакция руководителя не зависит от степени занятости или от настроения, полезно попытаться напрямую выяснить, в чем же дело. Работая с 2000 по 2004 г. HR-директором в различных российских компаниях торговли, IT и FMCG, Рогозянова не раз сталкивалась с топ-менеджерами, злоупотребляющими словом “нет”.
“Я старалась обратить их внимание на эту особенность”, — рассказывает Рогозянова. И зачастую ей удавалось перевести разговор в более конструктивное русло. Вот только далеко не каждый сотрудник возьмет на себя смелость указывать на недостатки шефа. Да и далеко не каждый шеф готов прислушиваться к замечаниям подчиненных, добавляет она. А Ройтман призывает никогда не забывать о том, что “руководитель тоже человек”. Даже лучшим топ-менеджерам не чужды проблемы в личной жизни, головная боль или раздражение от черной полосы на стене, хотя вполне возможно, что она нарисована в соответствии со всеми требованиями техники безопасности, утверждает Ройтман. (Использованы материалы WSJ, 17.10.2006.)
