Корпоративная взаимность
Дмитрий Поляков
Источник: Элитный персонал
Многие из нас были свидетелями того, как лучшие специалисты уходили к другому работодателю только потому, что он их больше ценит. Или как новичок с горящими от энтузиазма глазами через некоторое время пополнял собой ряды корпоративных циников. Может ли компания стать лучшим местом работы для своих сотрудников?! Опыт, показывает, да! Дело за малым – добиться от каждого из них высокого уровня вовлеченности. О том, как это сделать и пойдет речь.
Цена вопроса
Как известно, короля делает свита. Поэтому, если вы не хотите оказаться в ситуации, когда все вокруг плачут от смеха из-за того, что "король-то голый!", имеет смысл больше думать о своем окружении, чем о новом платье. Если сотрудники спят и видят, как бы сменить место работы, если вы месяцами ищете кандидата на освободившееся место и цепляетесь за уходящих специалистов, суля им немыслимые деньги и почести, ваши дела плохи. Для начала имеет смысл задуматься об уровне вовлеченности персонала, и о том, во что она для вас выливается.
- По данным исследования, проведенного несколько лет назад в Великобритании, вовлеченные сотрудники:
- чаще положительно отзываются о компании и рекомендуют ее как хорошее место работы (67%);
- чаще рекомендуют ее продукцию и услуги(78%);
- реже увольняются только потому, что в другом месте предлагают большее вознаграждение (4%).
Сохранить привлекательность бренда компании как работодателя невозможно без высокого уровня вовлеченности персонала. Внешняя привлекательность всегда будет ассоциироваться с "потемкинской деревней", если она не подкреплена уверенностью ваших сотрудников в том, что они не собираются искать новое место работы.
Если говорить о других преимуществах, которые обеспечивает высокий уровень вовлеченности персонала, то можно отметить:
· повышение уровня лояльности клиентов к продуктам и услугам компании;
· повышение уровня удовлетворенности клиентов (на 5-10%);
· повышение прибыльности от работы с клиентами (на 10-20%);
· повышение прибыли на одного сотрудника (на $3800 в год);
· снижение расходов на привлечение и удержание талантливых сотрудников;
· увеличение количества заявок квалифицированных специалистов на открытую вакансию (в 2 раза);
Цена невовлеченности тоже впечатляет. По данным компании Gallup, проанализировавшей положение дел в американских компаниях, отсутствие интереса у сотрудников обходится экономике США в сумму размером от $270 до 343 млрд. в год. И все благодаря низкой производительности равнодушных сотрудников!
Исследования компании Hewitt Associates показывают, что среди предприятий с более чем 10%-ным ростом оборота, намного больше тех, кто уделяет самое пристальное внимание вопросам вовлеченности кадров, нежели среди тех, чей рост не превысил 10%-ный барьер. Уровень вовлеченности в компаниях - лидерах роста в среднем на 20% выше. Тут вполне уместно вспомнить слова легендарного лидера General Electric, Джека Уэлча, утверждавшего, что "настоящая и неограниченная эффективность… приходит [в компанию] через вовлечение каждого отдельного сотрудника в жизнь организации, признание каждого сотрудника частью действия, признание за каждым сотрудником права иметь свой голос и свою роль в достижении успеха компании!"
Главное - взаимность
В компаниях, добивающихся выдающихся результатов, работает наибольшее количество вовлеченных сотрудников, людей, которые относятся к целям и задачам организации как к своим собственным. Почему одну компанию любят, а другую ненавидят или, что еще хуже, презирают?! Дело в уровне зарплат, компенсационном пакете, программах развития персонала? Нет, у "любимых" компаний в среднем все, как и у "нелюбимых". В отличие от многих характеристик, таких как знания, навыки, способности и прочие характеристики талантов, вовлеченность нельзя купить или развить. Вовлеченности, как и взаимности в любви, можно только добиться. Аналогия тем более верна, что часто любят не потому что, а вопреки! Но долговечно ли и надежно ли такое чувство?
Формула любви
Да, бывает так, что любят вопреки, но, как правило, вопреки мелочам. Поэтому стоит задуматься, а достойна ли компания хорошего отношения со стороны сотрудников?
Чтобы создать условия для появления вовлеченности, необходимы пять компонентов:
· вдохновляющее лидерство;
· сильная корпоративная культура;
· фокусировка на вопросах развития талантов;
· сильное чувство ответственности;
· наличие и исполнение HR-политик и процедур, соответствующих целям компании.
Рассмотрим каждый из них по отдельности.
Вдохновляющее лидерство
В организациях, отличающихся высоким уровнем вовлеченности, высшие руководители собственным примером демонстрируют приверженность компании и не ограничиваются общими словами на тему "сотрудники - самый значимый актив компании". Они искренне в это верят и действуют соответственно. Например, уделяют немало личного времени, внимания и сил общению с коллективом. Проводят встречи и интервью, приветствуют новичков, обсуждают с сотрудниками цели и задачи компании. В то время как самая распространенная фраза, которую можно услышать от высших руководителей менее успешных организаций, звучит примерно так: "У меня нет времени лично общаться с каждым! Да и вообще, это не мое дело, для этого есть другие, специально обученные, люди!"
Сильная корпоративная культура
Сегодня только ленивый не затрагивает эту тему. Но, как бы то ни было, анализируя характеристики компаний с высоким уровнем вовлеченности, мы неизменно приходим к выводу, что они уделяют серьезное внимание данному вопросу. Развитие и укрепление корпоративной культуры реализуется через сотрудников, или, если посмотреть глубже, через их компетенции, то есть поведенческие характеристики. Понимая это, компании с высоким уровнем вовлеченности, например, более тщательно сопоставляют модель компетенций кандидата с моделью компетенций компании, добиваясь, таким образом, более четкого соответствия новичков принятым в коллективе ценностям. Также для компаний с более высоким уровнем вовлеченности характерно закрытие вакансий за счет внутренних источников (29% против 18% в других компаниях).
Фокусировка на вопросах развития талантов
Что такое талант каждый понимает по-своему, в результате возникают противоречия. Мне наиболее близко утверждение о том, что таланты есть у каждого и задачей компании является привлечение и раскрытие тех из них, которые необходимы для решения определенных целей и задач. Вопросы раскрытия и развития талантов зависят от того, насколько эффективно реализуются соответствующие HR-процедуры, насколько внимательно к этому относятся руководители, начиная от непосредственного шефа и заканчивая Генеральным директором.
Компании - лучшие работодатели с точки зрения сотрудников, рассматривают вопрос развития талантов не менее серьезно, чем любые другие возможности для инвестиции средств, ставя его на приоритетное место по сравнению, зачастую, с более очевидными и рентабельными проектами! И дело даже не в обучении кадров. То, что сотрудники проходят обучение чаще, чем у конкурентов, еще не делает работодателя экспертом в области развития талантов. Речь, скорее, идет о глубокой внутренней и проявляемой на деле уверенности в том, что инвестиции оправдывают себя. Поэтому моральные терзания по поводу "кто должен платить за обучение?", или "как нам получить обратно потраченные на учебу уходящего сотрудника деньги?", организациям с высоким уровнем вовлеченности не свойственны.
Сильное чувство ответственности
Как сказал в своей юмореске Михаил Жванецкий, фраза "я вами руководил, я отвечу за все!" удается нашим руководителям только по частям. Впрочем, это относится не только к руководителям. Высокий уровень вовлеченности отличает те компании, которые многое делают для того, чтобы сотрудники чувствовали свой личный вклад в общее дело, свою личную ответственность за достижение как собственного успеха, так и успеха компании в целом. И достигается это отнюдь не с помощью жесткого контроля и неотвратимого наказания (что дает скорее обратный эффект). Здесь культивируется отношение к сотрудникам как к здравомыслящим взрослым людям, заслуживающим уважения и признания своего вклада, чьи успехи и неудачи играют важную роль для организации.
Сотрудники компаний с высоким уровнем вовлеченности лучше информированы о ее целях, текущих успехах и неудачах. Они также лучше осведомлены о значимых для компании критериях своей деятельности, влиянии ее результатов на результаты других подразделений, а также обладают большей свободой действий и имеют возможность проявлять инициативу.
Наличие и исполнение HR-политик и процедур, соответствующих целям компании
От того, что консультанты разработали модель компетенций, провели ассессмент, написали положение о кадровом резерве или подсчитали возврат по инвестициям (ROI) на обучение, ничего не изменится. Изменения произойдут тогда, когда организация поймет, зачем она все это делает.
Компании, любимые своим персоналом, зачастую, не могут похвастаться тем, что они "внедрили все последние "фишки", о которых говорилось на последней конференции в Лос-Анджелесе. Зато они могут гордиться тем, что эффективно используют ресурсы, имеющиеся в наличии! В таких организациях к HR-процедурам, прежде всего, относятся как к инструменту для реализации поставленных целей. И благодаря этому их полезность и разумность высоко оценивают линейные руководители (а не департамент по персоналу). Для них они являются помощью, а не обузой, навязанной HR-дирекцией. По крайней мере, такого мнения придерживаются 80% сотрудников, по сравнению с 59% в других компаниях (по данным Hewitt Associates).
С чего начать
Это как раз просто. Известно, что любая дорога начинается с первого шага. Таким шагом станет искреннее понимание того, что успех компании зависит от вовлеченности сотрудников в общее дело и от того, как они к вам - работодателю, относятся. От этого зависит и репутация, и благополучие и эффективность работы компании.
Измерение вовлеченности - второй шаг. Это вполне понятно, ибо чтобы чем-то управлять, надо научиться это измерять! Итак, какова на сегодняшний день вовлеченность персонала вашей компании?
Автор - управляющий партнер компании «Поляков и партнеры».
|
