Формирование командного духа
Карен Рихтер
Источник:
Командная работа - тема, в последнее время очень активно и подробно обсуждаемая. В формирование и обучение команд могут быть инвестированы значительные средства. Иногда средства вкладываются не достаточно обдуманно, и достижение ожидаемых результатов или эффекта синергии становится невозможным, что соответственно приводит к разочарованию. И тогда возникает вопрос: усилился командный дух, было весело, команда хорошо провела время, но разумно ли соотношение между издержками и пользой? Действительно ли оно того стоило?
Для того чтобы приступить к обсуждению темы "Формирование команды", необходимо пройти несколько шагов. Сначала необходимо прояснить, что такое команда, ведь "команда" - очень многозначное и используемое в разных значениях понятие. Что, например, отличает команду от рабочей группы? По каким признакам можно отличить хорошую команду.
Следующий шаг - определение причин негативного отношения к формам коллективной работы и их неприятия вопреки всеобщему признанию, а так же способов достижения цели. На этом этапе необходимо выяснить, как можно способствовать формированию команды и как сделать командную работу эффективной формой работы.
Что такое команда? Команды должны решать важные проблемы, достигать результатов выше среднего, работать более эффективно, чем "бойцы-одиночки" или рабочие группы. От эффекта синергии командной работы компании ожидают преимуществ перед конкурентами в качестве, сервисе, рентабельности и инновациях. Понятие "команда" используется также, чтобы описать сплоченность рабочей группы, отдела или даже всего коллектива компании. Здесь речь идет не о результатах, превышающих средний уровень, а, прежде всего, о чувстве локтя, идентификации с определенной социальной группой, связанности с компанией.
В дальнейшем будет рассмотрено именно то значение понятия "команда", которое наиболее полно соответствует следующему определению: "команда - не просто группа сотрудников, обладающих определенными навыками для решения общей, важной для успеха компании, задачи. С этой целью члены команды развивают цели и стратегию деятельности, и полностью принимают на себя ответственность за ее реализацию".
Теперь рассмотрим приведенные выше критерии более подробно:
Количество участников
Если команда слишком маленькая, вполне возможно, что в ней представлены не все необходимые навыки, или, напротив, если команда слишком большая - взаимодействие может быть недостаточно интенсивным. Размер команды определяется действительными параметрами динамики группы. Маленькие команды от 3 до 6 человек могут быть очень производительными, если в них представлены все навыки. Команды до 12 человек аналогично показывают удобоваримую динамику. Команды, где количество участников превышает 20 человек, чаще всего разбиваются на суб-группы. В принципе, размер группы от 2 до 20 человек обеспечивает возможное пространство для работы. Самое же оптимальное количество - от 4 и до 12 участников. В случаях, когда решение задачи требует большего количества людей, удобнее будет работать с системой из ключевой и побочных команд.
Дополнительные навыки
Любая команда должна сочетать в себе все способности и навыки участников, необходимые для решения поставленной задачи. Часто возникает потребность в различающихся видах навыков. Прежде всего, это чисто технические и функциональные навыки, являющиеся основными предпосылками для решения задачи. Так же необходимы навыки методов работы, которые помогут команде анализировать проблемы, генерировать идеи, принимать решения и представлять результаты. Третья группа навыков относится к сфере социальных компетенций, то есть, члены команды должны быть способны к коммуникации друг с другом, уметь решать конфликты и поддерживать баланс критики и готовности помочь.
Общая задача
Для того, чтобы команда проявляла увлеченность, энергичность и креативность ей необходима конкретная цель, на достижении которой она сконцентрирует все свои усилия. Цель должна быть понятной, вызывающей интерес и нести в себе достаточную степень ответственности для того, чтобы служить неким импульсом для объединения членов команды во имя достижения цели. Она должна быть убедительной, а именно не вызывающей возражений в контексте стратегии компании. Кроме того, задача должна быть признана командой принципиально решаемой, ведь никто не будет тратить силы на цель, которая изначально недостижима. Команда должна быть способна идентифицировать себя с задачей. В большинстве случаев, конечно, инициатором является компания, но в дальнейшем команда обязательно должна получить возможность как-то распределиться в соответствии с задачами, выработать к ним свой подход. Команде потребуются различные ресурсы, в том числе некоторое пространство (помещения) для систематических встреч с руководством, где будут обсуждаться способы модификации отдельных аспектов задачи. Только тогда, когда в итоге задача утверждена и принята всеми участниками команды, у нее появляется шанс стать по-настоящему успешной.
Общая рабочая стратегия
Для того чтобы достичь поставленной цели, команда обязательно должна выработать стратегию своей работы. Задачи должны быть распределены соответственно личным навыкам, время распланировано. Обязательно нужно обсудить организацию работы и разработать "правила игры". Этот этап не всегда проходит легко и часто сопровождается конфликтами. Как уже было сказано выше, в команду подбираются люди с дополнительными навыками. Результатом подобной непохожести участников оказываются их различные взгляды на поставленную задачу и способы ее решения. Поэтому конфликты неизбежны еще до того, как началась сама работа. Процесс преобразования целевой установки в конкретную рабочую стратегию может пройти значительно легче, если с самого начала заложена основа, подкрепленная корпоративной культурой, и правила, принимаемые всеми.
Взаимная ответственность
В рамках рабочей группы каждый ответственен лишь за собственный вклад в общий результат - в команде же, на каждого из участников возлагается ответственность за решение общей задачи. Этим объясняется право каждого выражать свою критику по отношению к сотрудникам. Никто никого не должен обязывать к участию и заинтересованности в работе, так как при всеобщем приятии общей цели каждый из сотрудников берет на себя равную часть ответственности за достижение цели. Поэтому такая ответственность не допускает равнодушия по отношению к работе других. Каждый, кто достиг поставленной промежуточной цели, усиливает общую ответственность, а также повышает количество уже преодоленных трудностей и кризисов.
Как можно узнать, получится ли из рабочей группы настоящая команда? Основная отличительная особенность сформировавшейся команды - наличие собственной "индивидуальности", то есть, например: свой профессиональный язык, не в полной мере понятный окружающим ввиду зависимости от контекста, своя собственная история развития (со своими успехами и неудачами, печальными и радостными событиями). В ней царят свои собственные правила поведения, собственный стиль работы, и, иногда, даже стиль одежды. Насколько команда может превратиться в самостоятельную индивидуальность, хорошо показано в книге Де Марко и Листера на примере "черной команды", которая, несмотря на выход и появление некоторых новых сотрудников, не теряет своей индивидуальности, личности. (Де Марко, Листер, "Вена ждет Тебя!")
Хорошая команда отличается тем, что ее участники работают интенсивно и с энтузиазмом, причем высокий уровень требований к идентификации непосвященных зачастую приводит к формированию негативного впечатления о команде. Члены команды демонстрируют окружающим, что они работают не только за зарплату и не в официальных временных рамках. Они дают понять, что считают свою задачу очень важной, и всегда радуются достигнутым результатам, повышению своих компетенций или удачам своих коллег. Важный признак успешной команды - качество достигнутых результатов. Хорошие команды работают быстрее и лучше, а высокопроизводительные команды достигают результатов, которые раньше считались не достижимыми.
Однако возникает вопрос: если работа команды настолько ценна для компании, то по какой же причине она неизменно сталкивается с сопротивлением окружающих, как со стороны руководящих кадров или коллег, так и со стороны потенциальных членов команды.
Для многих руководителей хорошо функционирующая команда - нечто, что не вполне подчиняется их власти и не вписывается в рамки классических принципов организации, и, поэтому, такая форма организации работы начинает казаться им весьма сомнительной. Некоторые из руководителей видят в команде угрозу своей позиции силы, так как многое в команде не поддается контролю. Другие же считают команду полезной для рабочей атмосферы, но в то же время бесполезной с точки зрения достижения результатов. Они утверждаются в этом мнении, когда команда находится в начале своей деятельности и занимается идентификацией с задачей и формированием рабочей стратегии, но не достигает никаких конкретных результатов. Таким образом, команда превращается в предмет роскоши, который компания позволяет себе ради гуманизации работы, но которой, при появлении трудностей, жертвуют ради более традиционных видов работы.
То, что существуют препятствия со стороны коллег, вполне понятно. Команда с собственным языком, собственными правилами, внутренней культурой, кажется посторонним чем-то чужим, тем более что по отношению к ней не действуют правила всей компании. Некоторым сотрудникам команда, справляющаяся со сложным заданием, кажется неким элитным образованием, и, тогда, они начинают чувствовать себя не принятыми в эту группу людей, а сама команда воспринимается как угроза. Это может проявиться в том случае, если, к примеру, кто-то из сотрудников испытывает страх перед потенциальным негативным влиянием результатов командной работы на его личную работу. Например, в результате внедрения инноваций, выдвигающих сотрудникам новые требования или являющихся катализатором сокращения количества рабочих мест на предприятии.
Не в последнюю очередь стоит упомянуть препятствия командной работе, возникающие со стороны отдельных участников команды, необходимых ей как высококвалифицированные специалисты. Здесь речь может идти о некоторых "бойцах-одиночках", ориентирующихся на результат, и предпочитающих совместное несение ответственности. Последнее предполагает совершенное доверие между участниками и их высокую производительность. Дальнейший процесс формирования группы слишком медленен для "бойцов-одиночек", ориентированных на успех. Он кажется бессмысленным, так как не приносит никаких конкретных результатов. Атмосфера, развившаяся в хорошей группе из взаимного доверия и близости может быть воспринята как угроза, так как "одиночки" могут быть неспособны признать серьезное влияние группы на свою работу. Поведение таких сотрудников формируется под влиянием чувства, что они занимаются работой команды и таким образом подвергают собственную карьеру риску.
Что здесь может сделать компания, чтобы сформировать успешную работу команды, несмотря на различные препятствия?
Команда должна быть убеждена в том, что порученное ей задание действительно имеет большую важность для компании. Это должно быть оговорено во время общения менеджмента и команды. Кроме того, команда должна знать, каких результатов ожидает от командной работы менеджер. Интенсивный диалог между менеджментом и командой - центральный фактор успеха, и для этого должно быть выделено специальное время. Время, потраченное менеджментом на общение с командой, - решающий показатель того, насколько важна для компании поставленная задача. Доверить команде важную задачу - это еще и предоставить ей определенную свободу действий и признать полномочия команды в той мере, в какой ей это необходимо для решения задачи.
При формировании команды критерием отбора должны стать наличествующие дополнительные навыки, нужные для достижения цели. Для того, чтобы группа могла постоянно развиваться и учиться, она должна располагать возможностью, с одной стороны, обратиться к специалистам, которые обладают навыками, нужными для решения задач. С другой стороны, нужны легко обучаемые участники - командная работа предполагает замечательный образовательный процесс, в ходе которого участники смогут развиваться в профессиональном и индивидуальном плане. Таким образом, в команде постоянно появляются квалифицированные кадры. Кроме того, важно, чтобы команде со стороны менеджмента был предоставлен шанс удовлетворить потребность в обучении "just in time" и, таким образом, быстро приобрести навыки, необходимые для решения задачи проекта. Особенно важное решение в процессе формирования команды - выбор квалифицированного руководителя группы. Именно от него в большой степени зависит, получится ли из группы участников настоящая команда. Важный критерий выбора здесь - наличие у руководителя четкого представления о работе команды. Содействовать выполнению обязательств и уверенности команды с помощью позитивной обратной связи и одобрения - его основная задача. Он обеспечивает членам команды пространство для самореализации и участвует в ежедневной работе. Кроме того, он представляет команду с внешней стороны и заботится об устранении всех препятствий для работы. Таким образом, он отвечает за "тыл" команды и создает ей защиту. Конечно, ему тоже в свою очередь нужна поддержка менеджмента. Хороший руководитель остается практически незаметным для команды как управленец: члены команды будут говорить: "Это мы сделали сами!"
Как уже было сказано выше, на начальном этапе работы команды очень часто возникают кризисы и проблемы. Члены команды должны познакомиться между собой и с, задачей, определить стратегию работы, прийти к какому-то соглашению по поводу сотрудничества. Бывают команды, в которых трения начинаются уже в течение первых трех фаз развития команды: знакомство, "ближний бой", определение норм - то есть, на этапе, когда дело еще не дошло до реальной творческой работы. Это происходит особенно часто в том случае, когда группе приходится долго ждать начала проекта. Таким образом, на начальном этапе команда нуждается в особой поддержке. Менеджмент должен выделить команде специальное время, чтобы участники почувствовали себя настоящей командой. Идеальные условия для этого - различные мастерские, организуемые вне компании, в ходе которых команда без помех сможет освоиться с задачами. Кроме того, в начальной стадии команда должна быть защищена менеджментом от неоправданных ожиданий.
Команде, как любой группе, нужны четкие правила работы. Но недостаточно просто огласить их в начале проекта. Они должны быть сформированы, то есть "пережиты" командой. Таким образом, члены команды смогут проверить серьезность своих намерений. Если можно будет безнаказанно нарушать установленные правила, вера участников в команду исчезнет. Поэтому важно не просто обдумать случаи нарушения правил, а серьезно поговорить с нарушителем. В процессе формирования правил игры руководитель команды берет на себя ключевую функцию: он должен заботиться о постоянном совершенствовании правил и мере наказании за нарушения. В случае, если правила нарушаются часто и разными участниками группы, это должно быть обсуждено в рамках собрания, и, в случае необходимости, некоторые правила должны быть изменены.
Для формирования чувства уверенности команде необходимо как можно быстрее продемонстрировать первый ощутимый успех. Поэтому первая промежуточная цель должна быть сформирована таким образом, чтобы она была сложной, но достижимой за какой-то обозримый промежуток времени. Такой "организованный успех" в начальной фазе должен привести к тому, что в команде будет расти убеждение, что ее участники способны на решение еще более сложных задач.
Как правило, команда концентрируется на решении поставленной задачи, то есть, занята собственной работой и, таким образом, ориентирована, прежде всего, на внутренние процессы. Здесь присутствует следующая реальная опасность: команда обособляется от всей компании и начинает жить "в собственном мире". В этой связи менеджмент должен организовать и контролировать обмен информацией между компанией и командой. Организация такого живого потока информации не только гарантирует возможность поступления актуальных сведений для решения задачи, но и не позволяет команде выпадать из общего контекста политики компании.
Для того, чтобы команда могла достичь синергетического эффекта, нужен интенсивный личный контакт между ее участниками. Для этого необходимы время и пространство. В идеале, в распоряжении команды должно быть собственное рабочее помещение, где будут созданы соответствующие условия для плодотворной работы. В этом случае команда приобретает возможность визуализации рабочих процессов. По меньшей мере, команде нужно достаточное количество времени для встреч и мастерских. Важно так же, что кроме запланированного времени, команде нужно еще и "незапланированное" взаимодействие.
Возникновение чувства солидарности в команде обусловлено определенной частотой взаимодействия, достижение которой не ограничивается одними рабочими встречами, и требует близости участников команды. Такой интенсивный личный контакт играет особую роль в кризисных ситуациях.
Если команда ставит перед собой очень сложную задачу - в этом сложном рабочем процессе ей нужна регулярная обратная связь и одобрение. Это важно как для самой команды, так и для менеджмента в его взаимоотношениях с командой. Быть командой "изнутри" - значит, открыто и критически, приходить к согласию со своими сотрудниками, быть лояльным к их поведению, причем на основе общей доброжелательности. Так члены команды будут чувствовать себя уверенно даже в сложных ситуациях. В плане взаимодействия с внешним миром очень важно, чтобы у команды была возможность регулярно представлять промежуточные результаты и получать при этом квалифицированную обратную связь. В кризисных ситуациях, когда команда сомневается в собственной работоспособности, ей особенно нужны позитивные импульсы и одобрение извне.
Как правило, команда полностью погружается в решение поставленной задачи. Командные тренинги могут стать очень полезными для команды. Благодаря им появляется возможность обдумать рабочий процесс через некоторый промежуток времени, выявить новые резервы, развить навыки команды, устранить конфликты, внедрить доверие. Командные тренинги - не самоцель, и они существуют не только для усиления чувства общности. Они являются важными вехами, инструментом для оценки своей деятельности, этапами самоанализа - то есть они крайне необходимы для успешной командной работы.
Участие в команде - риск для карьеры, индивидуальный контроль - риск для производительности, готовность постоянно профессионально и лично изучать совершенно новые вещи - риск для самоуважения, делегирование ответственности всей команде - организационный риск, а отказ от иерархического контроля - риск для стабильности. Такие риски оправданы только в том случае, если в результате команда сможет достичь исключительных успехов, важных для компании, а члены команды одновременно получат более высокую квалификацию, что при такой интенсивной работе едва ли возможно.
|
