Строгий режим или гибкий график?
Татьяна Юрасова
Источник: Элитный персонал
"Одна из моих сотрудниц попросила разрешить ей приходить на работу на час позже и позже уходить под тем предлогом, что она – сова. Это заметно по ее работе, и хотя по-человечески я ее понимаю, но наша фирма – не союз писателей, порядок есть порядок. Разреши я ей одной, потом и другие захотят?"
Марк, Москва
Комментирует
Юлия АНОХИНА,
советник Председателя правления УК "Далинга":
Марку нужно решить, что для него важнее - эффективность компании или "порядок". В жизни нередки ситуации, когда в силу различных обстоятельств - семейных и др. - сотрудники просят работодателя сдвинуть график работы. Так, во многих западных компаниях официально существуют "гибкие рабочие часы", когда главное - отработать свою норму, а не сидеть "от сих до сих". При таком режиме сотрудник может разделить день на части и работать, скажем, с 9 до 12-ти в офисе, а с 15 часов - дома. Чтобы найти разумный компромисс и избежать злоупотреблений со стороны персонала, нужно анализировать каждую конкретную ситуацию. Я знаю случай, когда мужчина-менеджер один воспитывал ребенка, и ему было важно забирать его днем из школы и отвозить домой. Компания пошла ему навстречу - это было проще, чем искать и обучать нового человека.
Сегодня гибкий график - прогрессивный инструмент, позволяющий компании соревноваться за самый качественный персонал, ее конкурентное преимущество на рынке труда. К сожалению, немногие работодатели у нас осознают, что, отказываясь идти на уступки, они подчас теряют очень ценных сотрудников. Обычно сторонниками жесткого режима работы являются те собственники и менеджеры, у которых рациональное мышление превалирует над эмоциональным интеллектом. Их не интересуют личные обстоятельства сотрудника: "Я тебе плачу за работу, а остальное меня не касается". Нельзя забывать, что менеджмент - это, прежде всего, управление людьми. Сколько ни повторяй волшебное слово "бизнес-процессы", все равно все зависит от конкретных личностей. Так, мы проводили ассессмент в одной "продвинутой" компании. И знаете, какая компетенция хромала у большинства руководителей? Управление людьми! Увы, книги, учеба по программе МВА лишь систематизируют знания о менеджменте, но управлять не учат. Поэтому я бы порекомендовала Марку пройти специальную подготовку и поработать с коучем - он помог бы разобраться в вопросах управления персоналом компании.
Сотрудникам мало платить зарплату вовремя - их надо мотивировать, зажечь, превратить в союзников, понимающих цели компании и разделяющих ее ценности. Тогда даже "совы" будут спешить на работу. Это я знаю по себе: я - "сова", но если нужно, приду и в семь утра.
Литература по теме:
· Коучинг: Эмоциональная компетентность.
М.: Книжная палата, 2003/ Рейнольдс М.
· Человековедческая компетентность менеджера.
Управленческая антропология.
М.: Народное образование, 2000/ Шепель В.
|
