Генеральный VS HR
Валерий Клепкин
Источник:
Вчера на совещании генеральный директор говорил о проблеме недостаточной заинтересованности персонала в работе. Разве непонятно, что нужно пересмотреть систему оплаты труда? А директор по персоналу упорно настаивает на увеличении средств на обучающие программы. И спор затягивается на неделю…
Управление персоналом стало рассматриваться как наука в России недавно. В большинстве компаний службы и отделы по управлению персоналом сформировались буквально вчера, а какие вопросы отдать на откуп специалистам – некоторые руководители решают и по сей день. Такая ситуация, разумеется, влияет на взаимодействие генерального директора и руководителя отдела по управлению человеческими ресурсами. Вопросов много, некоторые из них возникают по поводу делегирования полномочий, некоторые затрагивают интересы власти и влияния. Однако актуальность темы подтверждается все большим вниманием со стороны собственников бизнеса к методам профессионального подхода в управлении персоналом.
Между двух огней
Рассмотрение вопроса о том, как должны взаимодействовать генеральный директор и директор по персоналу, невозможно без освещения основной проблемы этого взаимодействия. Персонал – непростой ресурс: он думает, имеет свое мнение, может выкидывать совершенно незапланированные коленца или просто уволиться. И персонал, в отличие от прочих ресурсов, вроде денег и материалов, имеет свои права, поддерживаемые Конституцией, Трудовым кодексом и множеством инструкций и законов. Так что директору по персоналу вместе со своим отделом приходится выступать в двойственной роли, "чтобы волки были сыты, а овцы целы". Такая неопределенная позиция и создает дополнительные проблемы и накал страстей между генеральным и HR-директором.
На практике сплошь и рядом возникают ситуации, когда директор по незнанию юридических тонкостей требует выполнения действий, явно противоречащих кадровому законодательству, а руководитель кадровой службы с пеной у рта доказывает невозможность решения и его сомнительную перспективу. К сожалению, чаще всего вопрос решается в пользу того, кто сильнее в плане власти, то есть генерального директора. И если никаких страшных последствий для фирмы не произошло, на кадровика обрушиваются обвинения в лоббировании интересов сотрудников. Приведу очень показательный пример.
Руководитель строительной компании плохо владел вопросами кадрового законодательства и никак не хотел признать тот неоспоримый факт, что при увольнении сотрудникам нужно выдавать компенсацию за неиспользованные отпуска. Картина усугублялась еще и тем, что фирма начала свое существование в серые 1990-е, и никакие кадровые документы лет десять вообще не велись. Какое уж там оформление отпусков! Вот и получилось, что сотрудникам, проработавшим в фирме 5-7 лет, полагалась весьма солидная компенсация. Новый директор по персоналу, напротив, был за соблюдение правовых норм, особенно в вопросах оплаты, поскольку именно эту сторону закона сотрудники, как правило, знают лучше всего. Руководителю пришлось уступить, но он долго недобрым словом поминал кадровику сумму, выданную на компенсации.
Откуда растут ноги?
Разумеется, конфликт между руководителем предприятия и директором по персоналу ни к чему хорошему на практике не приводит. Попробуем разобраться, из-за чего же возникают подобные конфликты, и как их не допустить.
Начнем с того, что HR-директора выбирает генеральный. И при смене последнего новый руководитель иной раз заменяет всю команду, так сказать, "под себя". Поэтому, принимая на работу директора по персоналу, нужно оговорить его полномочия, свои ожидания, ситуации, в которых, напротив, не хотелось бы оказаться, а также контроль, каналы связи и основной акцент взаимодействия. Так что, если вдруг конфликты с HR-директором растут как грибы после дождя, значит, кто-то кого-то неправильно понял. Неоспорим тот факт, что главенствующую роль в этом тандеме играет руководитель, а значит, он несет ответственность за работу директора по персоналу. Строя с ним свои отношения, необходимо решить для себя, что требуется вам от кадровика, чтобы успешно решать вопросы управления персоналом. Разделим условно принципы взаимодействия на три типичные модели и поговорим о них подробнее.
Без компромиссов
Первой и, пожалуй, наиболее распространенной моделью является структура, при которой директор по персоналу полностью подчиняется генеральному директору и не имеет собственных полномочий на решение глобальных вопросов. Это происходит, когда компания еще не созрела для понимания сути процесса управления персоналом. Поэтому руководитель не может отдать на откуп чужому человеку вопросы, в которых пока и сам не очень разбирается. Заумные речи директора по персоналу только усугубляют дело. И пусть он имеет высшее образование по менеджменту, окончил курсы по психологии, прошел множество модных тренингов и даже имеет опыт работы. Что такое кадровик может делать с людьми, чего не может генеральный директор? Мнение руководителя в подобном случае основано на собственных наблюдениях, поэтому его, понятное дело, могут вводить в недоумение меры, предлагаемые директором по персоналу, например для повышения мотивации. Кто-то из генеральных тихо скрипнет зубами и будет выслушивать "болтовню" HR-директора, оставляя последнее слово за собой. А кто-то пойдет на открытый конфликт, пытаясь всеми силами доказать бесполезность некоторых действий кадровика. Случай из практики.
Генеральный директор торговой компании причислял себя к "продвинутым" руководителям, а потому еще "на заре веков" создал в организации отдел персонала. По впечатлениям своей молодости он смутно помнил, что это бывший отдел кадров, только чем он теперь занимается, ясно не было. На должность директора по персоналу он назначил своего бывшего помощника, дабы поощрить его за работу. Однако никто не ожидал, что вчерашний помощник рьяно возьмется за дело. Но все его предложения отметались генеральным директором, поскольку сам он не видел в них необходимости. Десять лет работали без HR-директора и сейчас обойдемся! Когда обиженный кадровик не выдержал и решил уволиться, директор добавил, что "он сам себе проблемы находит", "сидел бы себе в должности и курировал делопроизводство"…
Такая ситуация – не новинка. Ведь первые должности руководителей службы персонала на практике зачастую занимали особо приближенные лица, а то и жены руководителей, которые сами порой не понимали сути своих обязанностей и, покорившись судьбе, спокойно жили на одну зарплату HR-директора. Если же на их место попадал профессионал, зачастую начинались проблемы. Стоит признать, что подобная ситуация может возникнуть не только в случае недопонимания генеральным директором сути кадровых вопросов, но и при наличии собственного положительного опыта в управлении людьми. И начинается "перетягивание одеяла".
Конфликт с HR-директором – не повод менять всю систему управления, но найти компромисс просто необходимо. Если руководитель решил оставить последнее слово в решении кадровых вопросов за собой, нужно принять единую систему взаимодействия с директором по персоналу. Например, кадровик выявляет проблему мотивации персонала и слишком большой текучки кадров на предприятии. Меры, которые он предложит руководителю, должны быть экономически обоснованы: не просто "увеличить сотрудникам зарплату", а на сколько увеличить, плюс нужно приложить данные исследования рынка труда, а также рассчитать хотя бы примерно убытки от частой смены персонала и затрат на подбор. Кстати, практика показывает, что пробить броню недоверия генерального директора быстрее и лучше удается HR-директорам с высшим экономическим образованием. А если при таком раскладе заручиться еще и поддержкой финансового директора… В общем, если кадровик нужен вам не только для украшения, но все вопросы хочется решать самостоятельно, задайте вашим отношениям экономический уклон. Количество конфликтов в этом случае сойдет на нет. Кроме того, необходимо обсудить, к каким вопросам HR-директор будет иметь доступ. Может, кадровое делопроизводство руководителя вообще не заинтересует, а директор по персоналу будет надоедать с предложениями – ввести электронную систему. Это уже на усмотрение руководителя.
Один за всех
Вторая модель взаимоотношений генерального директора и руководителя службы персонала предполагает работу верхушки управления в составе единой команды. Такой стиль преобладает там, где требуется претворить в жизнь определенный проект, особенно, если сроки ограничены. В этом случае в команде топ-менеджеров каждый несет ответственность за свой участок работы, но всегда ориентируется на других участников. Генеральный директор и в этом случае играет первую скрипку, однако достаточно полномочий предоставлено остальным директорам. Если генеральный понимает важность кадровых вопросов, конфликтов будет немного. Однако они все же возможны в ситуации, когда HR-директор начинает действовать за спиной руководителя, беря на себя слишком ответственные общие решения. Приведу пример.
Высшее руководство торгово-производственной компании готовилось к открытию нового филиала в области. Над проектом, наравне с генеральным, трудились коммерческий, финансовый и директор по персоналу, поскольку каждый шаг захватывал все направления и требовал согласований. На принятие отдельных решений директорам были даны все полномочия. Окрыленный властью директор по персоналу неосторожно взял на себя решение общей задачи – отбора сотрудников для запуска проекта. Причем, когда остальные участники команды узнали об этом, основная масса работы была проведена и часть отобранного персонала уже сидела на чемоданах. Но у генерального директора и остальных руководителей были свои соображения на этот счет, поэтому подобная выходка немедленно привела к серьезному конфликту.
Несмотря на то что игра в команде предполагает сотрудничество, контроль со стороны первого лица необходим. Конфликт же может разгореться и вследствие конкуренции, как бы нелепо это ни звучало. Если генеральный директор и собственник – разные люди, и последний не участвует в проекте, а наблюдает со стороны, вполне возможно ожидать нешуточной конкуренции между топами. По идее, за достижение цели отвечает генеральный директор, но без руководителя службы персонала он не смог бы быстро и профессионально решить вопрос, например, о быстром подборе и обучении нужного количества персонала. А директор по персоналу вполне может захотеть блеснуть перед собственником своими профессиональными талантами и не ждать, пока генеральный присвоит все лавры себе. Поэтому, работая в команде таких же "зубастых", руководитель должен помнить о справедливом распределении славы и признания, ведь для достижения этих благ и были даны соответствующие высокие полномочия.
Что ни говори, а командный способ взаимодействия между генеральным директором и руководителем отдела персонала способствует установлению доверия в решении профессиональных вопросов. В этом случае основными качествами HR-директора должны быть умение самостоятельно закрывать ответственные вопросы и соблюдать курс, заданный генеральным.
Статский советник
Третья модель общения носит консультативный характер. В этом случае директор по персоналу в текущих событиях придерживается политики, заданной руководителем, однако по ряду существенных вопросов является консультантом и запросто может отстаивать свою точку зрения. При правильном применении это довольно конструктивный способ взаимодействия генерального директора и директора по персоналу. Он применим чаще всего в условиях, когда компания стабильна на рынке, а руководство начинает искать пути оптимизации внутренних управленческих процессов. Например, директор по персоналу может отстаивать свою позицию по правовым вопросам, если генеральный директор не видит потенциальной угрозы. Так случилось на практике.
Руководитель крупной производственной фирмы, начав вовсю модернизировать производство, добился ситуации, при которой треть сотрудников оказались не у дел. Фирме грозило сокращение, при этом генеральный директор наивно полагал, что сократить он может кого угодно и когда угодно, лишь составив список кандидатов на выбывание. Однако вовремя подоспевший HR-директор развеял миф о простоте сокращения и привел весомые юридические аргументы. Кроме того, он посоветовал, каким образом можно поступить в данной ситуации, чтобы увольняемые сотрудники не обиделись и весь процесс прошел проще и быстрее. Сравнив все за и против, посоветовавшись с юристами, генеральный директор выбрал путь, предложенный кадровиком, и не ошибся.
В приведенном примере взаимодействие руководителя фирмы и директора по персоналу оказалось прямо таки идеально конструктивным. Два пути на выбор, железные аргументы, дополнительная проверка юристами и принятие правильного решения. Разумеется, так бывает не всегда. К тому же ситуации, которые подкидывает жизнь, порой диктуют множество решений, и однозначных ответов нет. В управлении персоналом это проявляется особенно часто. Однако нужно понимать, что при консультативной модели взаимодействия генерального и HR-директора вина за неправильное решение целиком и полностью ложится на руководителя фирмы. Обязанность кадровика в данном случае – предоставление профессиональных комментариев и оценок, которые помогут дополнить общую картину и помочь генеральному директору выбрать правильный путь. Как известно, в спорах рождается истина. Поэтому такой способ взаимодействия подразумевает анализ взаимных аргументов, представление обоснованных доводов и обоюдное желание найти правильный путь, а не доказать лишь свою правоту. Именно конкурентный азарт может разрушить конструктивное общение и создать дополнительные проблемы. Сложность метода как раз в этом и состоит.
Описанные выше модели и методы взаимодействии – попытка привести в систему наиболее часто встречаемые способы общения директора по персоналу и руководителя фирмы. Как и большинство моделей менеджмента, они достаточно условны и могут перенимать разные черты, становясь смешанными.
А воз и ныне там…
Несмотря на то что стиль общения может быть разным, в той или иной степени соответствуя описанным моделям, некоторые проблемы остаются актуальными в любом случае. Например, передача полномочий не такое простое дело, как может показаться на первый взгляд. Вот нашли мы профессионала и готовы полностью доверить ему работу с кадрами. Тем более что у самих уже никаких сил на это не хватает. Проходит месяц-другой, и вот руководитель с удивлением обнаруживает, что кадровая политика совсем вышла из-под контроля и движется в нежелательном направлении. Оказывается, HR-директор буквально воспринял слова генерального директора о том, что вопрос управления персоналом должен быть закрыт, и не следует создавать лишних проблем. Он и советоваться не стал. Зачем же лишний раз надоедать…
Всегда нужно помнить о том, что HR-директор – топ-менеджер со своими амбициями и взглядами на управление персоналом. Если не задать курс политики, он выберет его сам. Чтобы не бегать зигзагами, лучше сразу определить цели, пути и указать дорогу. Был такой курьезный случай на практике.
Генеральный директор розничной сети строительных супермаркетов испытывал недовольство из-за слишком большой, на его взгляд, текучки кадров. Решение проблемы было возложено на HR-директора. Но, поскольку руководитель постоянно говорил про большие затраты на персонал, не ставя акцент на текучку, директор по персоналу решил, что от него хотят реализации политики снижения затрат на текущие программы. Полномочия были переданы, а через несколько месяцев генерального директора буквально ошарашил отчет HR-директора, в котором говорилось о снижении показателей затрат на персонал, но ни словом ни упоминались масштабы текучки. На очной ставке с кадровиком выяснилось, что последний и не мог по-другому воспринять слова руководителя, поскольку показатель текучести кадров для розничной сети был в норме. Экономии можно было бы достичь лишь через уменьшение средств на адаптацию и обучающие программы, которые как раз из-за специфики деятельности не успевали окупаться.
Политический аспект
Что вообще можно и нужно делегировать HR-директору? Основная масса генеральных директоров предпочитает разрабатывать кадровую политику самостоятельно, прибегая к помощи HR-директора только в консультативном плане. И это правильно. Ведь на практике давно проверено, что тон работе, начиная от уровня топ-менеджмента и заканчивая младшим обслуживающим персоналом, задает первое лицо компании. Так что кадровая политика – это свод правил, характеризующих методы управления генерального директора. В этом вопросе HR-директор – подчиненная сторона и в идеальном варианте должен разделять мнение руководителя на методы управления. Если это не так, взаимодействие продолжится в зависимости от модели.
В первом случае HR-директор тяжко вздохнет и побежит выполнять распоряжения, которые хоть ему самому и чужды, но ведь с руководством не поспоришь. В командной игре топ-менеджеров, если кадровику не понравится направление политики, он костьми ляжет, чтобы доказать руководителю его заблуждение. И, может, даже выиграет спор. Если HR-директор занимает пожизненное положение консультанта, он в итоге тоже примет сторону руководителя, но непременно предупредив последнего о возможных заблуждениях и приведя качественные аргументы.
Полномочия в подарок
С кадровой политикой более или менее ясно. Но ведь есть еще вопросы привлечения персонала, его адаптации, обучения и, в конце концов, оплаты труда и прочей мотивации. Стоит ли говорить, что, если генеральный директор и руководитель отдела управления персоналом продвигают в рабочие массы кадровую политику, так сказать, в одной упряжке, решение остальных вопросов не затянется. Но это все редкие на практике случаи. Обычно та или иная сторона все же идет на компромисс. Генеральный директор уступает букве закона в виде Трудового кодекса, а HR-директор – личным убеждениям генерального. Уступка с одной стороны зачастую стимулирует желание перехватить инициативу в другой области. Например, законодательство запрещает налагать штрафы на сотрудников. И руководитель, втайне поощряющий метод кнута, будет искать другие способы и выпытывать у директора по персоналу, как можно опустить на землю не в меру распущенный персонал. Отстояв вопрос штрафов, HR-директор, также втайне не поощряющий политику наказаний, будет теперь сам тому не рад и начнет предлагать более мягкие методы.
Предвидя заранее возможные разногласия, руководитель сможет избежать холодной войны с HR-директором, разграничив поле деятельности. Весьма мудрая поговорка "хочешь сделать хорошо – сделай это сам" в этом случае не актуальна. На решение всех вопросов все равно времени не хватит, а вот директор по персоналу как раз для того и работает, чтобы управлять процессами чуть ниже уровня первого лица. Ему можно смело передать полномочия на организацию кадрового учета, подбор персонала, кроме руководителей высшего звена, проведение корпоративных мероприятий и прочих мер по закреплению кадровой политики. Что касается оплаты труда, мнение HR-директора обязательно должно учитываться. Не нужно думать, что если руководитель службы персонала сам наемный работник, он все силы кладет на то, как бы выбить сотрудникам, в том числе своей службе, зарплату побольше. Кадровик отдает себе отчет в том, что его задача – способствовать общей цели предприятия, которая, в конечном счете, стремится к прибыли и процветанию. А раз так, то его профессиональные задачи сводятся к тому, чтобы обеспечить предприятие кадровыми ресурсами, работающими максимально эффективно при минимальных затратах. Правда, стоит признать, что директор по персоналу, как правило, ближе к народу – сказывается специфика работы. Потому иногда генеральному директору может показаться, что кадровик лоббирует интересы трудящихся, и возникает конфликт. Это не так, просто руководителю службы управления персоналом со своего должностного "пьедестала" порой заметнее очевидные проблемы, которые могут возникнуть при попытке создания для сотрудников тех или иных условий. И когда HR-директор настаивает на повышении заработной платы отдельным категориям сотрудников, это просто значит, что зазвенел тревожный звонок и фирма теряет позиции на рынке труда. Ну, нельзя предлагать одну и ту же зарплату в течение пяти лет!
Выбор постамента
Вопрос взаимодействия с HR-директором не может решаться без четкого позиционирования этого руководителя. Во-первых, потому что должность директора по персоналу на предприятии тесно связана с его полномочиями. Во-вторых, это задает тон его общения с сотрудниками фирмы. И, в-третьих, определение статуса кадровика не оставит возможности двояких интерпретаций его основных обязанностей.
На практике позиции директора по персоналу условно разделяются на три вида. Первая позиция недалеко ушла от привычного для нас начальника отдела кадров и предполагает, в первую очередь, решение директором по персоналу задач организации кадрового делопроизводства. В этом случае, если руководитель вдруг решает заняться мотивацией персонала на примерах зарубежного опыта, ему придется делать это самостоятельно; директор по персоналу просто выполняет указания, не пытаясь вмешиваться в процесс управления.
Вторая позиция обусловлена бурным развитием предприятий и переходом их на новые принципы менеджмента. Директору по персоналу предлагается роль новатора-революционера. От того, какими полномочиями он будет наделен, зависит быстрота процесса. Если руководитель решает следовать продвинутым идеям в области управления, но боится радикальных перемен, он вполне может оставить решение ключевых моментов за собой. И в этом случае для оптимального бесконфликтного взаимодействия важен как раз жесткий контроль полномочий и однозначная постановка цели.
Определение третьего вида статуса директора по персоналу – это нечто среднее между первыми двумя. Сказывается влияние все того же переходного периода. Руководитель доверяет HR-директору решение задач по самым необходимым вопросам управления персоналом, но остальные пока решает самостоятельно. Практика показывает, что в таком статусе директор по персоналу обычно несет полную ответственность за два участка работы: кадровое делопроизводство и подбор персонала.
Кто больше
На специфику взаимодействия руководителя компании и HR-директора, без сомнения, влияет и численность персонала. Например, в компании, где работают максимум сто человек, директор по персоналу зачастую играет роль гостеприимной хозяйки. Он знает все про всех, включая близкую и дальнюю родню, проблемы детей в школе, кто когда женился, развелся, и тому подобные светские новости. Это дает ему возможность за чашкой чая мирить начальников и подчиненных, создавать практически по-домашнему теплую атмосферу и надолго задерживать сотрудников на одном месте работы. С руководителем фирмы HR-директор в этом случае на короткой ноге и довольно легко может "пробить" оплату курсов повышения квалификации для персонала или какой-нибудь полезный тренинг. Такой вот зефир в шоколаде.
Как только численность компании зашкаливает за 150 человек, показатель текучести кадров увеличивается, в коллективе время от времени появляются новые люди, а сохранять "семейственность" уже почти не получается. Директор по персоналу на этом этапе больше озабочен проблемами поиска специалистов и их подготовкой к работе в растущей компании. Тут уже не до душевных бесед. Генеральный директор отдает больше вопросов на откуп кадровику, поскольку сказывается личная нехватка времени. Возрастает и ответственность HR-директора, его отношения с руководством носят более формальный характер. Для конструктивного решения возникающих вопросов управления персоналом теперь целесообразнее применять систему письменных отчетов.
В компаниях с численностью 200-500 человек статус HR-директора возрастает, однако вместе с тем увеличивается и его круг обязанностей, и, разумеется, ответственность. Кадровая политика утверждается набором локальных документов, больше внимания уделяется адаптации сотрудников, мотивации, формированию кадрового резерва. Взаимодействие генерального и HR-директора происходит через оценку эффективности работы, показатели которой утверждаются стратегическим планом развития. Это уже совсем иной уровень координации внутренних процессов, требующий еще большей формализации. Она же и становится в этих условиях основной проблемой взаимодействия. Интриги высших эшелонов власти, недосказанность, снижение степени доверия – все это может исказить картину происходящего и привести к ошибкам в кадровой политике. Избежать этого можно лишь более тщательным отбором претендента на должность HR-директора и проверкой на соответствие его внутренних установок политике компании.
|
