“Мне удалось собрать самую мощную команду. Специалистов такого класса нет ни у кого из моих конкурентов”, — говорит мне глава одной действительно сильной фирмы. Но мне свойственно такие самооценки принимать осторожно. В это время я вел организационную диагностику, в частности проводил диагностические интервью с высшими руководителями этой фирмы. И что же? В глубоко конфиденциальной процедуре интервью каждый из них спешит выдать столько негативов по отношению друг к другу, что невольно наводит на такую мысль: похоже, тут “серпентарий единомышленников”. А понаблюдав за их общением на совещаниях, при встречах, я окончательно утвердился в этом диагнозе.
Сейчас многие руководители стремятся использовать командный ресурс. Они стихийно или сознательно пришли к выводу: соединение вокруг общих целей талантливых и мотивированных людей сильно повышает достижимость этих целей. Беда, однако, в том, что, собирая свою команду, руководители не умеют грамотно выстраивать отношения внутри нее, а особенно плохо у них получается выстраивание отношений между собой и членами своей команды. Много насмотревшись на муки командообразования, я насобирал целую коллекцию патологий в этом деле. Выше я назвал только одну из них.
А вот другой пример. Тоже все — хорошие специалисты, каждый из них — личность. Но нет привычки учитывать планы и интересы другого, согласовывать свои действия. Каждый работает так, как будто он здесь главный или единственный. Что стоило, например, коммерческому директору передать на производство сигналы о претензиях дилеров? Нет, дождался квартального совещания (а чаще они не собирались) и выложил все жалобы сразу. Или директор по логистике, умело экономя на складских помещениях, оголяет сбытовиков в самый критический момент. Эту патологию мы называем “хор солистов”. Они сильные профессионалы, но не спеты между собой, не склонны к совместной работе.
Всем известен принцип: “каждый несет свой чемодан”. Только чемодан этот должен иметь ручку, а то далеко его не унесешь. Иначе говоря, вы даете обязанности и поручения своим подчиненным, но сообразуете ли их с полномочиями и ресурсами для их выполнения? Для сильных лидеров очень характерна такая манера работы со своей командой: вроде бы собрал всех умных и очень занятых, но говорит только сам, делится впечатлениями, мыслями, предлагает решения. Все с уважением и симпатией следят за ним, но лишь комментируют и поддакивают. Вам это не напоминает картину: “один на поле, все — на трибунах”? Это когда первый руководитель все стягивает на себя, от него исходит мощная энергия, как бы отключающая энергетику подчиненных. Почему так получается? По моим наблюдениям, эта патология обычно связана с другой, хорошо и давно известной: “негативная селекция” — когда начальник намеренно подбирает себе заместителей, помощников заведомо ниже своего уровня компетенции и интеллекта. Да, на их фоне он выглядит блестяще, а главное, чувствует себя уверенно — создает искусственный престиж. Вы скажете, что такое бывает в госучреждениях, а бизнес этого не приемлет по своей природе. Увы, это не так. Как ни суров рынок, а места для такой начальственной слабости в нем достаточно.
Наверное, вам знакома такая картина: руководитель отдела, фирмы собирает подчиненных на совещание, все приносят свои материалы, сидят за длинным столом, ждут, когда до них дойдет очередь в чем-то отчитаться, что-то сообщить или принять задание. Все остальное время можно думать о своем, из вежливости глядя в сторону выступающего. Представили такую картину? Под ней смело пишите название: “пассажиры автобуса”. Да, каждому надо доехать только до своей остановки, а проблемы водителя никого не волнуют. Иногда отношения между начальником и его командой приобретают характер не только отчужденности и равнодушия, но и скрытой враждебности. Подчиненные явно делят всю организацию на “мы” и “он”. Дескать, ему надо — пусть и решает. Так бывает при глубоких различиях, даже противоречиях в интересах руководителя и его подчиненных. Именно репрессивный стиль руководства вызывает многие патологии в командообразовании. Бывает, руководитель настойчиво вовлекает сотрудников в поиск решений каких-то проблем, нуждается в их помощи и поддержке, но на каждое неудачное или несвоевременное высказывание, а тем более оплошности, ошибки реагирует раздраженно, с гневом, устраивая прилюдную расправу, унижая людей упреками и грубостью. Тогда участники псевдосовещания сидят напряженно, опасаясь обронить лишнее слово, и думают только о том, чтобы поскорее уйти. “Грозный отец и напуганные дети” — вот диагноз этой управленческой болезни. Или вот руководитель расстраивается: “Я для них стараюсь, если и поругаю, то для их же пользы. А от них ничего толкового не дождешься”. Это выглядит как призыв: “Уважайте меня, бездельники, полюбите меня, тупицы”. Люди чувствуют пренебрежительное и надменное отношение к себе — такое не скроешь.
Пожалуй, самым сложным видом патологий командообразования можно считать такой: “много умных, мало ответственных”, когда вполне квалифицированные подчиненные избегают принимать на себя ответственность, хотя бы чуть выходящую за рамки их прямых обязанностей. Они уклоняются от инициатив, относясь к начальнику как к отцу, который один за все в ответе.
Так какие же командные болезни вы замечаете в своей фирме или подразделении? Неужели все десять? Задумайтесь над этим списком, ведь осознание проблемы — половина ее решения.
