Заговор молчания
Роман Крецул
Источник: Деловая газета "Бизнес"
Компания Crocus Inc. за полтора года своего существования успела прочно стать на ноги и даже приобрести определенный вес на рынке программных решений. По мере становления компании и увеличения ее оборота возникла необходимость в расширении штата, а через некоторое время - и в создании новых структурных подразделений. Никому в голову не приходило, что работу нового отдела придется налаживать с таким трудом.
Во главе лучший
Управлять одним из вновь созданных подразделений был назначен Евгений Стрельцов- специалист, работавший в компании с момента ее основания.
Он знал все тонкости своего дела, специфику бизнеса компании, знал и генерального директора - достаточно давно, чтобы тот мог ему доверять.
Доверием Стрельцов, действительно, оказался не обделен: создание отдела с нуля - не такое уж частое событие, и организацию этого мероприятия поручали только лучшим. Менеджер без промедлений принялся за реализацию планов руководства.
Утвержденная организационно-штатная структура предусматривала пять должностей разработчиков. Трех человек Стрельцов нашел "на рынке", а еще двух перевел из других подразделений, которые только что завершили работу над долгосрочными проектами и поэтому были не слишком загружены.
Руководители отпускали своих подчиненных неохотно, но противиться воле директора не стали. Сами сотрудники тоже были не в восторге от перевода: из слаженного дружного коллектива, в котором у них было надежное положение, они должны были уйти в неизвестность - тем более что заряженный энтузиазмом Евгений вовсе не выглядел человеком, способным делать послабления подчиненным и вникать в их личные нужды. Так или иначе, отдел был создан, работа организована, и теперь ожидались результаты.
Они, однако, оказались не совсем такими, каких хотелось бы.
Желаемое и действительное
Отдел, возглавляемый Стрельцовым, специализировался на краткосрочных проектах. Сотрудники постоянно имели в активе несколько проектов, над которыми работали в течение дня. Задачи надлежало решать быстро и сразу получать следующее задание, которое делилось на составляющие, поровну распределяемыемежду коллегами,- завершив каждый свою часть, они собирали все в единое решение. Такой метод работы, собственно, и стал камнем преткновения. Уже в первые дни руководитель начал замечать, что работа идет не такими темпами, как хотелось бы. И, несмотря на то что генеральный директор вполне лояльно относился к задержкам результатов на один-два дня, Стрельцов считал такие недочеты недопустимыми. А послабления им делались отчасти потому, что подразделение было вновь созданным, руководитель не имел пока большого опыта. Тем не менее у него было вполне обоснованное предчувствие, что долго так продолжаться не будет, и вскоре с подразделения начнут спрашивать по полной программе. Между тем отдел работал не только медленнее, чем было необходимо, но и не столь эффективно, как мог бы,- становилось очевидно, что сотрудники используют не весь свой потенциал. Еще через несколько дней Стрельцову уже стали ясны причины, приводящие к столь нежелательным результатам.
Чтобы несколько человек работали над одним решением, они должны были взаимодействовать друг с другом, а подчиненные Евгения общались между собой неохотно. По сути, все шло к тому, что главным "средством связи" между ними был сам руководитель, бегающий от одного разработчика к другому.
Мы такие разные
У Стрельцова помимо налаживания коммуникаций между подчиненными было много своей работы, на которую у него порой не хватало времени.
И все это выглядело странно: работники вполне компетентны, способны выполнять сложные задачи, но из-за необщительности и замкнутости каждого на своем участке работ начальник должен отвлекаться и лично носить документы одного к столу другого.
Евгений мог быть уверен, что каждый из работников выполнит свою часть задания, но и то, что положиться на всех вместе нельзя, было очевидным. Причин называлось две: "мы не поняли друг друга" или "мы не поняли распоряжения начальства".
Наказывать за такие несовпадения Стрельцов не хотел, отдавая себе отчет, что, нагнетая обстановку, ничего хорошего не добьется. Но при этом не принимал всерьез заверения о том, что у сотрудников "разные взгляды, опыт и стиль работы". Известно, что многие программисты по складу характера замкнуты и не находят большого удовольствия в общении с другими людьми.
В этом случае свою роль сыграло также и то, что изначально никакой команды не было.
И в дополнительном общении каждый из них не нуждался - все они были семейные люди, вышедшие из "компанейского" возраста.
При поверхностном взгляде все эти проблемы казались настолько несущественными, что даже сам генеральный директор, выслушав доклад Стрельцова о положении дел, не придал ему большого значения.
Директор заключил, что проблему надо решать, но это находится в компетенции руководителя отдела, которого он попросил не беспокоить больше этими вопросами высшее руководство компании. А значит, несмотря ни на что, начальнику предстояло организовать работу так, чтобы вопросов к нему в обозримом будущем не возникало.
Бунт на корабле
Стрельцов стал проводить общие собрания коллектива не только по понедельникам, как раньше, но и по пятницам. Если в начале недели происходила только постановка задач, то в конце собрание было посвящено почти исключительно подведению итогов с указанием недостатков в работе каждого и, по возможности, разбору причин.
Уже второе такое собрание переросло в жаркие дебаты.
Разработчики, пришедшие из других компаний, жаловались на то, что их адаптации уделялось мало внимания и они не успели толком вникнуть в то, чем, собственно, занимается отдел, как сходу были поставлены перед необходимостью выполнения довольно объемных задач. В этом был свой резон - но Стрельцову оставалось только отметить, что объем работ устанавливает вовсе не он. Недавно принятые разработчики отмечали также, что в компаниях, из которых они пришли, был принят иной стиль работы: каждый работник от начала и до конца вел свой проект, ни о какой командной работе речь не шла. При этом они привыкли к четкости и последовательности, а задержка по срокам хотя бы на один день, которую допускал их руководитель - причину самих задержек они видели в некомпетентном руководстве,- не вызывала у них уважения. Вслед за этим свое недовольство выразили и два сотрудника, которые были перемещены из другихотделов. В тех подразделениях, говорили они, откуда они пришли, им давалось гораздо больше времени на проект.
И тем и другим в итоге не нравилось, что новые задания появляются каждые два-три дня, и они едва успевают справляться с ними.
Непопулярные меры
Стрельцов принял все к сведению. Могло показаться странным, что разработчики больше месяца проработали в условиях, которые им не нравятся.
Однако Стрельцов объявил, что доверяет своим сотрудникам и не желает играть в отделе роль воспитателя. И с этого дня он полностью озвучивал требования руководства компании относительно новых проектов и сроков их завершения.
Его роль, заключил он, состоит в том, чтобы помогать людям в затруднениях, которые они испытывают, а не полностью контролировать их. Теперь работа отдела выглядела так: Стрельцов ставил задачи, намечал фронт работ, а когда подходили сроки сдачи проекта, интересовался результатами. Последние, в свою очередь, фиксировались, и если в течение месяца завершение работы над проектами задерживалось более двух раз, весь отдел лишался премии. Кроме того, на каждый конкретный проект назначался ответственный за него- так называемый ведущий проекта, который получал бонус после успешного завершения работ или лишался премии в случае неудачи. Волей-неволей сотрудникам пришлось искать общий язык друг с другом. Поспособствовать этому процессу были призваны тренинги по командообразованию, на которые Стрельцов отправлял подчиненных по субботам. За это полагалась маленькая премия, но, разумеется, работники тратили свое личное время на обучение "не очень нужным для их профессии вещам" не слишком охотно. Тогда руководитель объявил, что как только он увидит хоть сколько-нибудь слаженную работу, нужда в этих тренингах отпадет.
Не слишком популярные меры, однако, принесли свои плоды. Немногословные разработчики стали больше обсуждать совместную работу, а главное, совершали это с пользой для дела. От тренингов в скором времени действительно отказались, а по итогам месяца сотрудники, как и ожидалось, при минимальном вмешательстве Стрельцова справились со всеми задачами, лишь два проектаоказались задержаны на полдня.
Последнее, что было сделано,- лимит разрешенных опозданий по сдаче проектов с двух дней был сокращен до одного, а со следующего месяца - и вовсе до нуля. И это сотрудники, в которых уже можно было угадывать складывающийся коллектив, приняли с пониманием: ведь они, а не кто-то другой были ответственны за то, чтобы их работа выполнялась на должном уровне. Иначе они уже не могли бы назвать себя профессионалами.
|
