Вместо себя
Роман Крецул
Источник: Деловая газета "Бизнес"
Руководителям компаний хочется в отпуск не меньше, чем рядовым сотрудникам. И они, без сомнения, имеют право на отдых без головной боли и постоянных терзаний о том, "как там все идет". Какие кадровые позиции необходимо проанализировать и какие меры принять, чтобы по возвращении не оказаться у разбитого корыта?
Михаил Елкин, генеральный директор компании Pro Crust, занимающейся продажей офисной мебели, возвращался из отпуска, словно помолодевший на десять лет. Последние три недели он провел вдали от забот и так, как давно хотел. Тем более по телефону сотрудники уверяли его, что дела в компании идут "по плану".
Предпосылок не было
Время отдыха тоже было выбрано неслучайно: накануне коллектив ударно потрудился, обеспечив рекордный за последние два года объем продаж.
Кроме того, были налажены контакты с несколькими перспективными клиентами. И Елкин, убедившись, что устойчивости его дела ничто не угрожает, решил взять небольшой тайм-аут, чтобы осенью с новыми силами включиться в работу. Однако по возвращении ему пришлось спрятать эти радужные мысли до лучших времен: состояние, в котором он нашел бизнес, мало напоминало то, в котором он его оставил. Да, он допускал, что после его отъезда продажи несколько упадут.
Все-таки он был первым лицом компании, знал рынок и специфику бизнеса лучше кого бы то ни было. Он как никто другой мог найти нужный подход к клиенту.
Помимо этого, он делал расчет и на отпускной сезон, когда продажи уменьшаются в большинстве сегментов рынка. Но такие масштабы падения не могли присниться Михаилу и в страшном сне: даже тот максимально щадящий план, который он заложил накануне своего отъезда, не был выполнен. Причем, проведя анализ сделанного его сотрудниками за отчетный период и получив кое-какую информацию из доверительных источников, директор пришел к выводу, что никаких объективных предпосылок для столь низких показателей не было.
Похоже, все дело сводилось к обычной человеческой лени- некоторые менеджеры просто по нежеланию не назначали лишний раз встречи с клиентами. Хуже того: выяснилось, что за время его отсутствия в нескольких случаях его гореработники на назначенные встречи просто не приходили.
И, как нетрудно догадаться, на отношения с клиентами - руководителями и начальниками отделов закупок не самых плохих местных компаний - это повлияло далеко не в лучшую сторону. Вскоре подозрения Михаила подтвердились: одна крупная компания-клиент попросту отказалась вести дела с возглавляемым Елкиным предприятием.
Да и с другими заказчиками, отношения с которыми остались неиспорченными, без проблем не обошлось - львиная их доля попросту задержала платежи на довольно долгие сроки, а его подчиненные, в обязанности которых входило следить за своевременностью оплаты, оказались недостаточно настойчивы в этом деликатном деле. Даже с учетом того объема продаж, который худо-бедно был достигнут, получилось, что в оценке финансового положения компании необходимо было делать еще и существенную поправку на долги, которые Елкину сейчас были совершенно ни к чему.
Последнее "впечатлившее" гендиректора обстоятельство, пока он отходил от такого букета сюрпризов, касалось уже сотрудников. Сотрудники низового звена - секретарь, ассистенты - были словно выкошены. Из четырех работавших накануне его отъезда ассистентов осталось лишь двое, да и те, судя по их настроениям, собирались покидать компанию. По их словам, они не желали терпеть тот стиль руководства, который можно было наблюдать у заместителя генерального директора. Кроме того, Елкину пришлось срочно решать и вопрос с наймом секретаря.
Сюрпризы стиля
Все это выглядело странно.
Поначалу Елкин не мог понять сущность противоречия: если от его зама разбегается персонал, жалуясь на жесткость, почему оставшиеся показывают столь низкие результаты? Насчет последнего сомнений, впрочем, не оставалось: люди попросту расслабились в отсутствие контроля.
Михаил же, хоть и приступил незамедлительно к изучению документов и в целом того положения, из которого еще только предстояло выбираться, принимать скоропалительные решения не спешил. Приходя в офис, он напоминал каждому к нему обращавшемуся, что до окончания его отпуска осталось несколько дней, а потому все вопросы пока еще должны решатьсязамом. Это дало возможность пусть и не в полной мере, но составить определенное впечатление о том, как ведутся дела без него. Оказалось, его заместитель, некогда звезда продаж, человек, умеющий вести переговоры любой сложности, постоянно предлагающий интересные маркетинговые решения, руководит так, как самому Елкину и в голову бы никогда не пришло. В его действиях совершенно не было системности.
Он отдавал распоряжения, противоречащие друг другу.
Людям, занятым работой, он ставил еще по нескольку задач, из которых некоторые были вовсе не нужны. В то же время другие сотрудники у него по нескольку дней сидели без присмотра и занимались чем бог на душу положит. Это спровоцировало гнев одних (что и сказалось на работе, точнее, смене ее ассистентами) и равнодушие других, ведь если начальственное лицо не обременяет персонал своим вниманием - значит, все в порядке и делать ничего не надо. Кроме того, щедро расставляя задачи, заместитель не всегда контролировал их исполнение, а отсюда возникли такие проблемы, как, например, отсутствие своевременных платежей от клиентов.
Слово и дело
Диагноз был ясен. И в последние дни своего под финал безнадежно испорченного отпуска Елкин, помимо собственно ознакомления с ситуацией, занялся таким немаловажным делом, как поиск новых сотрудников. Эти мероприятия он особо не афишировал, более того: в эти дни он всячески делал вид, что "меня нет, обращайтесь к заму", но определенный список кандидатов, готовых прийти на собеседование, к первому же своему рабочему дню подготовил.
А день этот он начал с общего собрания. На нем был зачитан доклад о положении дел на рынке, сделаны замечания по работе каждого и оргвыводы: двух менеджеров, пропустивших встречи, он просто уволил.
А всех остальных поставил перед простым выбором - отправиться вслед за ними или согласиться на новые условия работы, которые с этого дня принимаются в компании. Они заключались в том, что зарплата сотрудников вырастала в полтора раза - на это директор нашел средства из своих резервов.
Объем работ при этом удваивался, но об этом не было заявлено официально. В действительности же вводились жесткие нормывыработки и индивидуальный ежемесячный план для каждого сотрудника. Кроме того, директор обрисовал и оперативные задачи всей компании - то, чего ей необходимо добиться за ближайший год. Елкин был человеком не только дела, но и слова, и об этом все знали. Он всегда выполнял намеченное и обещанное, и отчасти поэтому сотрудники предпочли следовать за ним, а не за своими менее удачливыми коллегами. Уже в следующем месяце дела пошли на поправку. Осталось решить вопрос с заместителем. Елкину не хотелось терять такого толкового специалиста, но вместе с тем было ясно, что оставлять его вместо себя нельзя. И, проведя мероприятия по подбору, директор взял в компанию человека, который должен был отвечать именно за работу с людьми. И это был уже не кадровик, как раньше, а квалифицированный специалист по персоналу. Его Елкин сделал своим вторым заместителем.
Таким образом, между двумя замами обязанности были поделены достаточно четко: один по большей части представлял компанию в отсутствие ее первого лица перед внешним миром, другой же больше занимался именно внутренним управлением и непосредственной работой с кадрами. И в случае если он достойно проявит себя в этом, рассудил Елкин, уже будет ясно, кого оставить ответственным на время отпуска в следующем году.
|
