Колесо подбора
Роман Крецул
Источник: Деловая газета "Бизнес"
Часто реструктуризация бизнеса приводит к значительным кадровым потерям. Какие-то компании решают эту проблему в кратчайшие сроки, а у кого-то процесс найма новых работников превращается в длительный, болезненный процесс. Большинство руководителей компаний склонны винить в подобных трудностях дефицит квалифицированной рабочей силы, который сейчас наблюдается на российском рынке. Однако на примере компании "Консилиум" можно увидеть, как кадровый кризис возникает в результате просчетов управленцев.
Людские потери
Реструктуризация "Консилиума", инициированная его генеральным директором Александром Пряниковым, была вызвана ростом и расширением бизнеса компании. В общем и целом, как признал топ-менеджмент компании, реформа прошла вполне успешно. Но при этом компания понесла существенные кадровые потери.
Многие сотрудники, в основном старая гвардия, работавшая в компании с момента ее основания, были недовольны происходящими изменениями: формализацией бизнес-процессов, организационными изменениями в штатной структуре и изменениями стиля управления. Возникла серия конфликтных ситуаций, в результате чего Александр Пряников решил разом уволить всех несогласных. Каждый недовольный, невзирая на чины и былые заслуги, получил на руки заявление о собственном уходе и выходное пособие. После чего генеральный директор "Консилиума" сразу же переключил свое внимание на решение других проблем, первой из которых стал, разумеется, подбор новых сотрудников.
Желающих попасть на работу в компанию было много, но генеральный директор как человек разумный вполне отдавал себе отчет, насколько тщательно следует отбирать людей и как много от этого зависит. В "Консилиуме" с момента основания была принята многоступенчатая система отбора кандидатов, и в штат принимались только лучшие из лучших. Случалось, что вакансия оставалась открытой столько времени, сколько требовалось для найма "звезды". Порой это тянулось месяцами, и многие сотрудники выполняли работу в буквальном смысле за двоих. Поскольку все они в свое время прошли жесткий отбор, директор вполне мог на них положиться, тем более увеличение нагрузки влекло за собой и увеличение дохода.
Данная система эффективно работала без каких-либо сбоев в режиме, когда требовалось периодически закрывать одну-две, максимум- несколько вакансий. Но на этот раз ситуация была совершенно иной. В компании, где по штатно-должностному списку должно было работать 72 сотрудника, числилось всего 46 человек. И помимо того, что привлекать новых сотрудников требовалось в связи с расширением компании, еще было необходимо восполнить все понесенные во время реструктуризации потери. Более того, под сокращение попал практически весь отдел по управлению персоналом: в нем остался лишь один менеджер. Ему в помощь пришлось дать двух сотрудников из других подразделений. Но, не имея опыта, они не справлялись со столь значительным объемом работ. В итоге подбор недостающих сотрудников затянулся на полгода.
Бездельник поневоле
Но когда штат был наконец укомплектован и компания вроде бы заработала в нужном режиме, неожиданно выяснилось, что радоваться еще рано. Из 26 отобранных на этапе реструктуризации кандидатов испытательный срок пережили лишь 17. И дело было вовсе не в их профессиональных знаниях и умениях или недостатке рвения. Поначалу новые сотрудники с энтузиазмом втягивались в работу, подчас демонстрируя с ходу весьма приличные результаты. Но за короткий срок их интерес к работе почему-то резко сходил на нет. И что самое печальное, со временем интерес к работе пропадал даже у тех сотрудников, которые вполне успешно выдержали испытательный срок. В результате за полгода ушли еще восемь из недавно набранных сотрудников. Таким образом, практически вся полугодовая работа компании по набору персонала фактически оказалась напрасной.
Пришлось начинать все сначала. И "Консилиум" ценой буквально героических усилий набрал сотрудников по второму разу. Но вскоре начали уходить и работники второй волны. При этом на старых сотрудниках все это время лежала двойная нагрузка, и они начали выражать недовольство. Сил работать в режиме непрекращающегося аврала у них уже не оставалось. К тому же постепенно становилось не совсем понятно, кто чем и зачем занимается. В условиях постоянной "запарки" нагрузки распределялись неравномерно, иногда - случайным образом.
Когда начались проблемы с новобранцами второй волны, Александр Пряников обратил внимание на то, как с ними ведется работа. И увидел следующее: загруженные работой старые работники не считали нужным уделять внимание молодым коллегам. Кто-то из них считал ниже своего достоинства объяснять новичкам очевидные вещи, кто-то действительно с головой был погружен в работу. В итоге старые сотрудники продолжали работать с перегрузками, а новобранцы поневоле бездельничали. Наиболее амбициозные из них покидали компанию сразу же, как только понимали, что не могут применить на новом месте свои знания и навыки. Остальные - чуть позже, когда их вконец начинало угнетать вынужденное безделье и боязнь незаслуженного наказания.
Штраф за невнимание
Директор компании взялся за эту проблему со свойственной ему решительностью. Первое, что он сделал,- ввел личную ответственность за новых сотрудников. За каждым новым сотрудником был закреплен наставник, полностью отвечающий за него и его работу. За наставничество полагалась надбавка к зарплате, но в случае ухода молодого сотрудника (если по результатам интервью при увольнении выяснялось, что причиной ухода стало невнимание) наставник лишался премии на ближайшие месяцы. Кроме того, Пряников потребовал, чтобы на новых сотрудников, даже на тех, кто пришел в компанию сегодня утром, сразу был возложен серьезный объем работ, и они должны были отчитываться за своевременное выполнение поставленных задач перед руководством всех уровней.
Некоторые руководители подразделений опасались, что новые сотрудники не выдержат внезапно свалившейся нагрузки и уйдут, и настаивали на том, чтобы нагружать их постепенно. Но вопреки их опасениям расчет директора оправдался. Молодые сотрудники больше не чувствовали себя ненужными и со всей ответственностью подходили к выполнению своей работы. При этом за успехи им списывалась половина, а то и больше, испытательного срока, быстрее росла зарплата и расширялись возможностикарьерного роста. В то же время генеральный директор лично проявлял участие в жизни и работе своих сотрудников, интересовался их делами, помогал решать проблемы и всячески демонстрировал свою заинтересованность. Как следствие, кризис был преодолен, текучесть кадров в компании снизилась до среднего по отрасли уровня.
|
