Вопрос доверия
Источник:
Большинство топ-менеджеров убеждены: доверяй, но проверяй. Именно это порочное утверждение приводит к тому, что начальник проводит на работе всю свою жизнь, проверяя и перепроверяя, доделывая и переделывая то, что выполнили подчиненные. Не беда, если подчиненных двое или пятеро. Но когда их количество исчисляется сотнями, топ-менеджеру ничего не остается, кроме как серьезно задуматься о жизни.
Количество несделанных дел — величина постоянная, не зависящая от времени, проведенного на рабочем месте. Сколько ни крутись, дел не становится меньше, и чем выше твое положение в компании, тем более верно для тебя это утверждение. Однако среди высокопоставленных трудоголиков в последнее время все чаще встречаются белые вороны — те, кто проводят на работе не 14 и не 16, а положенные 8-9 часов. На их груди не висит значок «Спроси меня как», но ответ они дают охотно: наш выбор — делегирование полномочий!
Потому что не умеют
На первый взгляд кажется, что таким благородным и полезным делом, как делегирование полномочий, занимается каждый российский топ-менеджер. Кому бы мы ни задавали этот вопрос, ответ всегда был один: «Конечно, я делегирую полномочия».
«Сегодня уже не бывает так, чтобы в крупной компании топ-менеджеры сознательно отказывались от делегирования полномочий. Хотят они того или нет, но данного шага требуют от них условия расширяющегося бизнеса.
И они знают об этом, как никто. Поэтому найти топ-менеджера, который признается в том, что не делегирует полномочия своим подчиненным, практически невозможно. Если они и не делают этого, то не потому, что не хотят, а потому что не умеют. Но в этом, конечно же, никто из них не признается»,- сказали нам в консалтинговых центрах по управлению бизнесом.
Этапы большого пути
Делегирование полномочий не может произойти ни с того, ни с сего. Прежде чем ваш сотрудник окажется в той зоне доверия, где вы безбоязненно сможете поручать ему важные дела и не следить за каждым его шагом, он должен пройти долгий, но вполне стандартный путь роста.
Придя в новую компанию и обучаясь новым обязанностям, сотрудник должен получать четкие и простые указания сверху: его работа в этот период будет заключаться в безоговорочном исполнении данных ему заданий. Спустя время, освоившись на месте, сотрудник захочет оказаться в курсе дел компании, и такая возможность должна быть ему предоставлена. На этом этапе он должен получать комплексную информацию и таким образом чувствовать себя частью большого целого, одной команды. Он не только будет безоговорочно выполнять задания, но и понимать, зачем он производит то или иное действие.
На третьем этапе подчиненный и руководитель должны находиться в фазе делового сотворчества: самостоятельно выполняя поставленные задачи, подчиненный может посоветоваться с руководителем, а тот в свою очередь имеет право высказать свое мнение, но не в форме приказа, а в виде совета. Большинство начальников останавливаются именно на данном этапе отношений, считая, что свершилось, кредит доверия сотруднику и так достаточно высок. Однако в идеале этот этап не является финальным. Он лишь готовит сотрудника к последнему, четвертому этапу в отношениях начальник-подчиненный — делегированию полномочий.
Пугать вредно
«Скажи, что делать, и оставь в покое» — таков закон делегирования. Но даже при полном доверии к подчиненному начальник не всегда способен предоставить ему свободу действий. А между тем одно из основных условий успешного делегирования состоит в том, что участие руководителя должно быть сведено к минимуму и незаметно тому, кто выполняет задачу. Тот, кому делегируют полномочия, должен осознавать свое право на самостоятельные решения и, что немаловажно, право на осознанный и оправданный риск. Ни в коем случае он не должен бояться «быть выпоротым» в том случае, если будет допущена ошибка. Это с максимальной вероятностью даст ему возможность предоставлять начальству объективную информацию о состоянии дел, не деформированную страхом потерять место или лишиться благ. И об этом руководитель, делегирующий полномочия, должен помнить с самого начала работы с данным сотрудником. А кроме этого и еще о нескольких правилах, в сумме представляющих собой технологию делегирования.
Тонкости технологии
Прежде чем делегироватьполномочия, руководитель должен оценить всех возможных исполнителей и выбрать того, кто, по его мнению, наилучшим образом справится с поставленными задачами. Затем должен четко сформулировать задачи перед исполнителем и обозначить точные сроки их выполнения. Исполнитель в свою очередь должен точно понимать, какие обязанности на него возлагают и какой вклад в развитие компании привнесут его действия. Делегируемые полномочия не должны превышать возможностей данного конкретного человека, напротив, должны соответствовать его способностям, знаниям и умениям.
Только в этом случае исполнитель будет чувствовать себя вправе принимать решения, порой рискованные. Наконец, у исполнителя должны быть мотивы возлагать на себя ответственность в виде новых полномочий и новых задач.
А соответственно, и у руководителя, делегирующего полномочия, должна быть разработанная система мотиваций.
«В нашей компании с момента ее основания широко применяются принципы делегирования полномочий. Как ни странно, управляемость компании в связи с этим ничуть не пострадала. Ведь невозможно управлять профессионально всеми процессами сразу: на производстве должен быть производственник, на продажах продавец, на маркетинге специалист по маркетингу. Экономя собственное время за счет делегирования топ-менеджменту, я получаю возможность анализа и обработки результатов деятельности предприятия. Еще один плюс- дополнительная мотивация сотрудника, которому доверили ответственный участок работы: доверие к нему как специалисту стимулирует его к максимальной отдаче. При соответствующей оплате труда подобный симбиоз дает максимальную эффективность»,- утверждает генеральный директор ООО «Шелвер» Олег Ковальчук.
Вредные крайности
Однако, по мнению консультанта консалтинг-центра «Шаг» Ольги Сидельниковой, делегирование полномочий не всегда возможно. «Обычно оно невозможно там, где у руля стоят руководители, привыкшие работать в условиях жесткой иерархии, например бывшие военные. В таких компаниях все работают, как в бухгалтерии, где младший бухгалтер калькулирует цифры и толькоглавбух имеет объемное видение предмета. Нельзя сказать, что такие компании сплошь неэффективны. Дисциплина дает свои преимущества. А попытки демократии и делегирования полномочий в этом случае приведут лишь к увольнению того, кто пытается внедрить эти управленческие новшества».
Есть и другая крайность.
Это такие компании, где полномочия делегируются с радостью, но при этом почва для делегирования не подготовлена абсолютно. Ведь для делегирования необходим своего рода конвейер, отлаженная система инструментов. Посылая нового менеджера на поиск поставщиков, вы должны предоставить ему формы договоров, контракты, условия.
Если же до этого каждый менеджер работал с поставщиками как мог и как считал нужным, то вряд ли новый менеджер достигнет успеха в своем предприятии. «Ведь если мама поручит своему пятилетнему ребенку мыть посуду,- поясняет Ольга Сидельникова,- она непременно предоставит ему для этого все условия: раковину, теплую воду, губку и мыло. Иначе ребенок простонапросто не справится со своей задачей!»
|
