Преданные сотрудники считаются благом для компании. Но себе они могут принести больше вреда, чем пользы. Да и их польза для компании иногда бывает весьма сомнительна.
Лариса Кривова последние 10 лет работает в представительстве французской фармацевтической компании “ФИК Медикаль”. За это время она выросла в должности с ведущего специалиста до руководителя отдела регистрации медпрепаратов. “Ни одно иностранное лекарство не попадает в российские аптеки без специального удостоверения. Моя задача — его получать”, — поясняет Кривова. На оформление уходит от шести месяцев до полутора лет: за это время препарат проходит экспертизу в самых разных учреждениях. По словам Кривовой, ей нравится заниматься этой кропотливой работой: “Тем более что везде уже есть наработанные личные связи, которые ускоряют процесс”. Рост российского рынка, в том числе фармацевтического, увеличил спрос на профильных специалистов, в частности и на тех, кто знает все тонкости регистрации лекарств, ввозимых из-за границы. Кривова это поняла по звонкам рекрутеров: “Я сама никогда не прибегала к их услугам — у меня и мыслей нет об уходе”. Предложения о новой работе Кривовой поступают в течение последних двух лет. Среди них есть и довольно заманчивые с финансовой точки зрения, признается она. Но Кривова пока остается там, куда пришла в 1996 г. “Я чувствую моральную ответственность перед руководством — ведь если я уйду, то какое-то время некому будет заниматься регистрацией. Плюс уже сложившиеся теплые отношения с коллегами”, — отмечает она.
Сдерживающий фактор
В ситуации, когда сотрудник имеет редкие профессиональные навыки, его лояльность только на пользу компании, но вряд ли то же самое можно сказать о работнике, рассуждает Татьяна Сосновская, партнер рекрутинговой компании. Он теряет и в карьерном росте, и в деньгах: на рынке труда этот специалист долго остается в тени, а работодатель не спешит увеличивать зарплату сотруднику, который и так никуда не денется, констатирует она. Точку зрения Сосновской разделяет и Татьяна Андреева, старший преподаватель кафедры управления персоналом факультета менеджмента Санкт-Петербургского госуниверситета: “Долгое время работы на одном месте не позволяет специалисту объективно оценить собственные профессиональные навыки, а в итоге и свою рыночную стоимость”. Андреева указывает на коммуникативные сложности, с которыми сталкивается человек, не накопивший знаний о взаимоотношениях в разных пластах человеческого общества. Он долго адаптируется к новым условиям, людям и правилам, а также с большим трудом представляет себя перед новым начальником, если все-таки в этом возникает необходимость, добавляет Сосновская. Именно такие опасения высказывает Кривова: “Боюсь, что придется долго привыкать к новому коллективу, я человек мягкий, не сторонник репрессивных методов, а откуда заранее выяснишь, какой способ общения принят между людьми на новом месте, — вдруг мне будет там некомфортно?”
Долгожитель какой-либо организации часто неадекватно оценивает предложения о смене рабочего места, считая, что там он не получит чего-то, что имеет на старом, говорит Андреева. Она вспоминает случай, когда девушка, проработав пять лет в одной консалтинговой компании, категорически отказывалась куда-либо переходить. “Она говорила, что ей еще многому надо учиться и сделать это возможно лишь там, где она работает в данный момент, — рассказывает Андреева. — Предположений о том, что в другом месте образовательный процесс может быть динамичнее и разнообразнее, она, кажется, просто не слышала”. Нередко человек, сам того не замечая, попадает под влияние идей и мыслей, которые преподносятся в организации как единственно верные, а это может и вовсе исказить восприятие действительности, отмечает Андреева.
Обратный эффект
Но лояльные работники могут быть и обузой для компании, утверждает Сосновская. Чаще всего они не отличаются профессионализмом. Этим людям по личным причинам удобно находиться в данной компании. Например, женщина, имеющая нескольких детей, не уйдет из организации, где ей позволяют работать по свободному графику, отмечает Сосновская. Не покинет рабочее место и человек предпенсионного возраста, добавляет она. В этой ситуации задача работодателя — совместить две вещи: этические нормы — уважение к материнству (старости) и эффективность бизнеса, считает Сосновская.
“Чрезмерная преданность мешает человеку критически смотреть на ситуацию внутри компании, — отмечает Андреева. — Он будет пытаться найти оправдания даже тогда, когда все действительно плохо, в том числе и по вине его руководителей”. А при реорганизации компании топ-менеджменту следует быть готовым к тому, что ряды критиков их действий пополнят именно лояльные сотрудники, предостерегает Андреева. Старожилы — самые ярые противники каких-либо перемен. У них всегда один аргумент: а раньше — 10-20 лет назад — мы работали по таким-то правилам, и нас хвалили.
Андреева рассказывает, как несколько рабочих одного предприятия в области машиностроения назвали пожелания клиентов иметь постпродажное обслуживание не иначе как прихотью. “Эти люди имеют грамоты за многолетний стаж работы на одном месте и считают себя частью этого предприятия, — говорит Андреева. — Они отлично справляются с работой, которую выполняли еще в СССР”. Между тем руководству было крайне сложно объяснить, что теперь другие времена и задача предприятия не просто наштамповать рекордное количество деталей и сдать их на склад, но и стараться увеличивать клиентскую базу, чтобы обеспечить рост доходов.
Разные лояльные
Преданность человека какой-либо компании измеряется вовсе не продолжительностью работы в ней, возражает 25-летний Александр Панько, владелец и директор консалтинговой компании IT monitoring. С ним согласен Кирилл Дмитриев, управляющий директор инвестиционной компании Delta Private Equity Fund. Тем более что, по его словам, для профессионального роста требуется “коктейль из разных навыков и опыта”. Например, чтобы преуспеть в его деле, важно поработать и в инвестбанке, и в консалтинговой компании, считает Дмитриев. “А я знаю немало людей, которые по сто лет сидят в одной фирме и хают ее на каждом углу”, — отмечает Панько. Он сам дольше двух лет нигде не работал. Но “летуном” себя не считает. “Я скорее продавец, — говорит Панько. — Я ушел из компании iRU в 2005 г., но до сих пор пользуюсь ноутбуком под этим брендом. Недавно я перестал работать и в "Вымпелкоме", но это не повод менять сотовую компанию”.
Свой уход из категории наемных работников Панько объясняет амбициозностью. Кстати, Панько-работодатель понимает и то, что рано или поздно ему тоже придется расставаться с сотрудниками. Он уверяет, что не боится этого: “Для меня страшнее плохие отзывы бывших работников”. Возможно, именно поэтому он так чувствителен к новинкам в организации труда — например, он внедрил “мобильный офис”. “Я не требую от подчиненных находиться в конторе "от и до", они не отпрашиваются у меня, как школьники, по личным делам, — говорит Панько. — Пусть работают где удобно, главное — результат”.
