Советы консультанта: Подчиненные начальники
Аркадий Пригожин
Источник: http://www.ruptur-russia.ru
Был у меня клиент из красных директоров, человек с непререкаемыми убеждениями и сильной волей. Как-то, понаблюдав за его отношениями с подчиненными, я спросил его: “Вы не замечаете, что они вами иногда манипулируют?” Он строго посмотрел на меня и решительно отмел: “Такого по отношению к себе я не допускаю!” Ведь и опытный, и умный, и наблюдательный — а такая управленческая наивность! А вы, читатель, тоже считаете, что бывают руководители, которыми не манипулируют их подчиненные? Таких не было и нет.
Манипулирование есть скрытное, т. е. незаметное воздействие на человека с целью побудить его к каким-то мнениям или решениям. Сами руководители, безусловно, весьма искусны в этом по отношению к своим подчиненным. Сейчас же речь об обратном. Вдоволь наглядевшись на игры, которые сотрудники устраивают вокруг своих начальников порознь и совместно, я составил целую коллекцию таких способов. Сейчас я их перечислю, а вы прикиньте, насколько вероятно их применение в ваш адрес и какие риски для вас из этого вытекают.
Вот первый способ — дозирование информации. Предложим, ваш работник вернулся из командировки, докладывает вам об увиденном. Естественно, что все он рассказать не может и поэтому передает вам только ту информацию, которая согласуется с его взглядами и интересами. Таким образом, он вынуждает вас смотреть на ситуацию его глазами, ибо информация усекается в его интересах.
Другой способ — решение без выбора. Ваш подчиненный сообщает вам о каком-то событии и тут же предлагает свое решение. При этом информация “затачивается” на это решение как единственно возможное. А вот обратный вариант. Ваш заместитель сообщает вам о каком-то событии, заканчивая словами: “Что мне делать?” Нередко решение он вполне может принять сам, полномочий и ресурсов у него хватает, но из-за опасения личной ответственности за него он стремится возложить ответственность на своего начальника.
А такое с вами не случалось — ваши сотрудники откладывают принятие какого-то назревшего решения до того момента, когда выбора в решениях не остается? Это называется “поставить начальника перед фактом”. Довольно сложная интрига — когда вы спохватываетесь, действительно ничего другого сделать уже нельзя.
Искажение от вашего имени — вот еще приемчик, которым соблазняются именно те, кому вы больше доверяете. То ли смещаются акценты, то ли заменяются слова, то ли через свою интонацию вашему поручению придается новый смысл, весьма нежелательный для вас. От одного к другому эти искажения могут довести ваши намерения до чего-то противоположного. Задумайтесь, разве могут у вас быть одинаковые отношения со всеми сотрудниками? Нет, конечно, — кого-то вы уважаете больше, кого-то меньше. Есть двусмысленное, хотя и ходовое выражение “пользоваться уважением своего руководителя” — вот именно пользоваться. Как только в коллективе становится ясно, что кого-то вы выделяете, так сразу это особо доверенное лицо само становится объектом всяческих воздействий с одной и той же целью: провести через него влияния на вас. Соблазн корыстного использования личных доверительных отношений с руководителем без его ведома слишком велик, чтобы вы могли себя от этого обезопасить.
Но какими простенькими и невинными эти ходы ваших подчиненных выглядят по сравнению с целыми стратегиями манипулирования, от которых вам тоже никуда не деться! Вот, например, превращение себя в незаменимого. Это многоходовая комбинация человека, который проявляет незаурядное рвение на своем служебном месте, берется за то, от чего уклоняются другие. Более того, вы ему благодарны за инициативу и исполнительность. Но вдруг наступает момент, когда вы с изумлением обнаруживаете, что без него у вас провалится важный участок работы. Он сумел так сконцентрировать в своих руках информацию, полномочия, компетенции, что даже временное его отсутствие болезненно сказывается на ваших делах. А если у вас с ним конфликт? А если он просто недоволен условиями работы? А если его сманивает другой работодатель? Представьте, на какие уступки ему вы должны идти. Посмотрите вокруг себя: не преуспел ли кто-то из ваших подчиненных в наращивании своей незаменимости? Немало я насмотрелся на разные способы сведения счетов между высшими руководителями через первое лицо организации. Ему подсовывают тексты приказов, где в контексте возлагают друг на друга непомерную ответственность, подставляют соперника под нереальные обязательства.
Вы никогда не попадались на такой манипуляционный крючок, как комплиментарная критика? Коварный прием. Вам говорят: “Вы слишком добры с нами” или “Вся беда в том, что не все ваши приказы выполняются”. Присмотритесь: кто регулирует вхожесть к вам (просеивает письма и звонки, решает, какие запросы положить к вам в папку или кого допустить на прием)? О, это могущественные владыки ваших отношений с миром! Самое же страшное манипулирование — это клика, т. е. сговор с целью использования ресурсов бизнеса в интересах какой-то группы, но в ущерб делу. Задумайтесь, что именно в вашей личности в отношениях с людьми такого, что провоцирует или облегчает манипулирование вами.
Автор — директор Школы консультантов по управлению АНХ при правительстве РФ
|
