Борьба за неравенство
Источник: Рокфеллер
Невозможно отучить людей считать доходы своих коллег. И все бы ничего, если б на почве кажущейся несправедливости в компаниях не разгорались целые баталии.
В цивилизованных странах вопрос о размере зарплаты коллег давно считается некорректным. Запрет на подобную информацию прописан в трудовых договорах, а его нарушение жестко карается, вплоть до увольнения. Отечественные компании давно пытаются внедрить подобный принцип, однако сотрудники регулярно нарушают запрет. И конфликты на этой почве разгораются постоянно.
Пример такого конфликта нам рассказал сам его участник, пожелавший остаться неназванным, поскольку инцидент все еще не исчерпан: «В организацию после окончания вуза с отличием пришел молодой специалист-бухгалтер. Ему был назначен оклад, равный зарплате опытных старых бухгалтеров без высшего образования, но с большим практическим опытом. Когда последним стала известна ставка молодого человека, у того появились проблемы: при возникновении любых вопросов, даже связанных с производственной необходимостью, молодой специалист всякий раз встречает нежелание идти навстречу и ощущает напряженное отношение. Старожилы чувствуют себя уязвленными и всячески «вымещают зло» на новом сотруднике».
Теория справедливости
Все наши эксперты пришли к общему выводу — руководитель забыл один из основных законов управления и мотивации. Андрей Богачев, бизнес-консультант, медиатор, говорит: «Почти полвека назад американский экономист Стейси Адамс обосновал свою «теорию справедливости». И рассматриваемая конфликтная ситуация четко в нее вписывается. Основную идею можно сформулировать так: разница между собственным заработком и заработком коллеги часто является более сильным фактором удовлетворенности (или неудовлетворенности), чем сам заработок. Но руководители часто забывают одну простую истину — одинаковая оплата при разных уровнях квалификации и опыта сотрудников вызывает напряженность среди персонала, приводит к ухудшению взаимоотношений».
Значит, инициатором конфликта в данной ситуации является сам босс и никто иной — такое мнение высказали все эксперты. Однако последствия и развитие этого конфликта — дело рук уже самих сотрудников. Именно такую позицию занимает Виктория Грачева, финансовый директор компании «Ін-Тайм» (грузовые маршрутные перевозки, штат — 50 чел.): «На мой взгляд, в первую очередь был не прав сам работодатель. Своими действиями он создал неоправданную конкуренцию в коллективе. Старые сотрудники имеют полное право выражать свое недовольство, но не в адрес молодого сотрудника, а скорее в адрес работодателя».
Истинная причина конфликта лежит в области психологии человека, считает Елена Лунина, психотерапевт, член Ассоциации организационных психологов Украины: «Мы столкнулись с типичной ситуацией, когда сотрудники вымещают свое недовольство на более слабом противнике — молодом коллеге. На самом деле он ни в чем не виноват, никоим образом на ситуацию не влиял. Его коллеги понимают это, однако нападки на конкурента для них единственная доступная форма протеста». Наш эксперт-психолог называет причины такого явления: «Первая — возраст сотрудников. К 40 годам у людей начинает появляться страх невозможности найти иную работу, именно по причине возраста. А значит, в конфликт с руководством они вступать не будут — из-за опасений быть уволенными, — говорит Елена Лунина. — Причина вторая — боязнь конкуренции. В молодом коллеге они видят своего конкурента, который может претендовать на их место, а в случае сокращения имеет явные преимущества перед ними. Отсюда и явно враждебное отношение к новому специалисту».
Тупик для босса
Это тупиковая ситуация для босса, считает Александр Зигалов, HR-директор ЧП «Веста» (дистрибуция бытовой химии, штат — 70 чел.) «И ее проще не допустить, нежели разбираться потом с последствиями, — считает он. — Во-первых, менять свои решения, идя на поводу у подчиненных, босс не может. От этого пострадает его авторитет, и сотрудники будут пытаться давить на него при каждом удобном случае. Во-вторых, я считаю, что вмешательство в мелкие дрязги между подчиненными не входит в обязанности руководителя. Если в компании есть специалист по персоналу, то это его работа, если нет, то ситуация рано или поздно разрешится сама: либо увольнением по собственному желанию одного из участников, либо они переключатся со временем на другие проблемы».
А вот наш эксперт Дмитрий Гришковец, директор тренинговой компании AddStaff (штат — 11 чел.) в корне не согласен с подобным подходом к решению данного конфликта. Он считает, что сами боссы не желают вмешиваться в подобные ситуации не по причине боязни потерять авторитет, а просто потому, что не считают нужным уделять внимание своему персоналу, не дорожат своими кадрами. А все это говорит о неграмотном кадровом менеджменте в компании. «Иногда на тренингах мы разбираем подобные ситуации, и я достаточно часто слышу от руководителей весьма странное, на мой взгляд, объяснение бездействия руководства. Мол, молодой сотрудник должен пройти школу выживания, школу жизни. И если он выживет в подобных условиях, то он закалится и станет настоящим «бойцом», — рассказывает г-н Гришковец. — На самом деле, компания таким образом просто потеряет молодого и возможно весьма перспективного сотрудника. К тому же подобные ситуации и взаимные «подставы» чреваты срывами деятельности компании, нанесением существенного материального ущерба».
Лучшее лечение — профилактика
Конфликты всегда проще предупреждать, нежели решать их. Руслана Плис, управляющий партнер Publicity Creating (компании стратегических коммуникаций) считает, что старым сотрудникам нужно было изначально объяснить, что требования меняются — теперь компания принимает на работу бухгалтеров только с высшим образованием. «С другой стороны, нужно было заверить старых специалистов, что они являются ценными для компании, поскольку имеют большой опыт и попросить помочь на первых порах молодому специалисту», — говорит наш эксперт.
Такой шаг полностью поддерживает Елена Лунина: «Если босс изначально попросил бы о помощи и поддержке для нового сотрудника, то невыполнение значило бы нарушить приказ, пойти против воли босса. Мало кто из старшего поколения сотрудников решился бы на такое».
Виктория Грачева полагает, что подобного конфликта можно избежать, если не афишировать размер заработной платы новых, да и старых сотрудников.
Руслана Плис считает, что все сотрудники должны быть информированы о схеме оплаты труда, но конкретные суммы зарплат разглашать не нужно. Хотя, как показывает практика, сотрудники все равно делятся этой информацией друг с другом и запретить это делать можно только формально. Тем более сложно сделать это в бухгалтерии.
Поэтому, чтобы избежать конфликта, стоит снизить размер оплаты молодого сотрудника на начальном этапе. «В целом, за одинаковую работу принято платить одинаково. Но если молодой специалист пока не может выполнять ее на уровне, то и его оклад нужно было поднимать постепенно, по мере приобретения практического опыта. В таком случае и старые сотрудники не обиделись бы, да и новичок наверняка бы согласился с таким подходом», — считает г-жа Плис.
Такой подход одобряет и Виктория Грачева: «Я считаю, что оклад каждого нового сотрудника должен утверждаться после прохождения испытательного срока, т.е. примерно через один месяц. На испытательный срок зарплата должна быть на 15-20% ниже, чем у сотрудников фирмы на той же должности, причем вне зависимости от образования, потому как часто персонал с образованием, но без определенного опыта необходимо дополнительно обучать».
Новые подходы
Однако не все согласны с таким решением проблемы. Григорий Бондаренко, исполнительный директор компании Linko (дистрибуция канцтоваров, штат — 60 чел.) считает, что снижение зарплаты на испытательный срок не выход в подобной ситуации, а только отсрочка. «Конфликт возник бы не сразу, а через месяц — по истечении испытательного срока, когда сотрудники удивились бы тому, что у нового коллеги одинаковая с ними ставка. Здесь нужны более радикальные меры, — говорит г-н Бондаренко. — А точнее, разработка четких параметров, от которых будет зависеть зарплата. Конечно, для каждой категории сотрудников это будут разные параметры. Для одних важен практический опыт, а для других — нестандартность мышления, которая с опытом, к сожалению, не приходит. Естественно, это задача специалистов по персоналу».
В конечном итоге такой подход поддержала и Руслана Плис. «В каждой отрасли и в каждой компании свой подход к формированию показателей, которые влияют на размер оплаты. Для одних важны формальности (образование, знание языков и т.д.), для других — опыт, для третьих — отношение сотрудника к компании, лояльность, — говорит г-жа Плис. — На мой взгляд, на оклад должны влиять в первую очередь лояльность сотрудника к компании и его отношение к работе. А затем, конечно, профессиональные знания и навыки. А возраст, образование, даже знание языков, прописка или что-то другое — второстепенно. В этой связи зарплата должна быть связана с результатами работы (качеством обслуживания или планом продаж, смотря о каком специалисте идет речь). К зарплате хороши бонусы, выплачиваемые за особый вклад сотрудника и/или за стаж работы на фирме. Бонусы, которые дают просто «за должность» — развращают и мало что приносят компании-работодателю».
Пока компании решают, за какие «заслуги» повышать зарплату, подобные конфликты происходят постоянно. И наши эксперты предлагают способы выхода из конкретной ситуации.
Руслана Плис считает, что вариантов здесь несколько: «Можно поднять квалификацию старых сотрудников (например, обучив на экспресс-курсах бухгалтеров), можно уволить одного-двух работников из тех, кто настроен наиболее враждебно, в конце концов, можно дать старым сотрудникам добавку к зарплате «за выслугу лет». Решение зависит от ситуации в компании и ее приоритетов на данный момент. Эти вопросы в компетенции руководителя (особенно если руководитель подразделения — главный бухгалтер — тоже на стороне «оппозиции»)».
Виктория Грачева рекомендует выдать одноразовую премию старым сотрудникам по итогам месяца «за отличную работу», чтобы каким-то образом разрядить обстановку и дать понять людям, что они являются ценными работниками для фирмы.
А вот Александр Зигалов считает, что оптимальными будут первый и второй вариант выхода из конфликта (обучить или уволить) — они не задевают авторитет босса. А вот третий вариант, предложенный сразу двумя экспертами — это явные уступки со стороны топ-менеждера, что на его взгляд не приемлемо в данной ситуации. Со своей стороны наш эксперт предлагает руководителю сделать тонкий психологический ход. «Чтобы разрешить конфликт и успокоить бунтующих, можно пустить слух о том, что этот молодой человек, являясь протеже босса, займет в недалеком будущем место одного из руководителей компании, — предлагает г-н Зигалов. — Этот слух заставит сотрудников быть более осторожными и, по крайней мере, не мешать новичку работать».
|
