Почему в Росии не умеют работать с маркетологами
А.Эммануэль
Источник: Маркетолог
В этой статье я хочу поговорить о наиболее типичных проблемах, с которыми может столкнуться маркетолог, работающий в российской компании. В своей консультационной практике я встречал довольно много примеров фирм, структура которых не позволяла маркетологу достойно выполнять свои функции. Многие проблемы, о которых я буду говорить, уже очень давно обсуждаются в периодической литературе, но я хочу посмотреть на них с точки зрения маркетолога, который работает в конкретной ситуации.
Возможно, что-то из моего опыта будет Вам полезно при общении с руководством, а что-то поможет по-новому взглянуть на старые проблемы. Сразу оговорюсь, что все написанное в данной статье - это прежде всего мое личное мнение, которое в чем-то может быть ошибочным.
Думаю, что мысли, высказанные в этой статье, надо рассматривать не как безусловные рекомендации, а скорее как некоторые указания на проблемы, которые я считаю типичными для современной частной небольшой российской компании.
Не для кого не секрет, что сегодня во многих российских компаниях маркетологи занимаются либо рекламной деятельностью, либо непосредственно сбытом. На мой взгляд, это совершенно неправильная ситуация, которая не позволяет маркетингу полноценно выполнять свои функции. Маркетинг стоит намного выше, чем реклама или сбыт. Они - инструменты маркетинга, но не более того. Маркетинг является "путеводной звездой" для организации, формирует вектор ее развития. Как философия ведения бизнеса, он охватывает все процессы компании, как инструмент - помогает ставить перед компанией правильные цели и находить оптимальные пути ее решения, концентрируя на этом все ресурсы. К сожалению, как практикующий специалист я часто наблюдаю сугубо утилитарный подход к маркетингу, когда маркетолог выполняет столь узкий круг обязанностей, что не позволяет компании получить от него полную отдачу. Об одной из таких компаний я и хочу рассказать.
Итак, некоторое время назад одна питерская компания пригласила меня для организации маркетинговой службы. Была заявлена проблема: руководству не хватает информации о деятельности конкурентов - в первую очередь, это касалось информации о ценах, складских запасах, принципах работы с клиентами, которые пропагандировали другие участники рынка. Своевременная информация о ценах была критической, так как конкуренция в той области очень велика, а продукция примерно одинакова по потребительским свойствам.
Предвидя шквал вопросов, сразу оговорюсь, что стратегия развития, направленная на выделение своей продукции, ориентация на сервис, элементы брэндбилдинга и все другие варианты, направленные на обход заявленной проблемы, невозможно было применить, ввиду нехватки средств и, что главное, ввиду нежелания руководства. Менять же базовые установки руководства не было, если честно, желания - от наших услуг бы просто отказались. Соответственно, необходимо было решить только заявленную проблему - организовать систему своевременного сбора необходимой информации и предоставления ее руководству.
Проблема заключалась еще и в том, что по прайсам в данной области практически никто не работал, и получить требуемую информацию из "официальных" источников было невозможно. Очень сильно влияли на цену объемы закупок, индивидуальные графики выплат, особые условия сотрудничества и так далее. В качестве конкретизации заявленной проблемы руководство посетовало на отсутствие каналов получения необходимой информации, и именно поиск этих каналов и являлся, по мнению руководства фирмы, приоритетной задачей.
Вкратце об организации деятельности компании. В ней было несколько отделов, из которых нас интересуют два - отдел сбыта и дизайнерский отдел, причем они работали совершенно автономно. Теперь - самое интересное. Клиенты отдела сбыта в 70% случаев пользовались и продукцией конкурентов компании, а отдел дизайна периодически делал закупки у 15% ключевых конкурентов. Я думаю, многие меня поняли. Внутри фирмы циркулировала вся необходимая руководству информация. Вот только некому было ее собрать и предоставить нужным людям. Мы стали выяснять почему, и столкнулись с проблемами, которые сейчас очень распространены:
1. Владельцы компании одновременно являлись топ-менеджерами (а кому хочется все время уделять работе, когда есть дом, семья?)
2. В компании не было специалистов в области РR (ни на уровне отдела, ни на уровне конкретного менеджера). Соответственно, отсутствовала продуманная система мотивации, система начисления заработной платы очень примитивна , хотя бывает и хуже.
3. Не было четких должностных инструкций, только в общих чертах прописаны должностные обязанности.
4. У сотрудников отсутствовало четкое представление о бизнес-процессах, в которых они непосредственно участвуют, не было понимания алгоритмов решения возникающих проблем.
5. Все занимались только "непосредственными обязанностями", которые толковались очень субъективно.
6. В фирме присутствовал распространенный стереотип "мы только продаем товар".
7. Начальник отдела сбыта был убежден, что информация, которую менеджеры по продажам могли получать от клиентов, являлась заведомо ложной. Он считал, что клиенты будут обязательно искажать информацию в своих целях. И он заведомо отвергал этот канал получения информации (от менеджеров по продажам), предполагая, что его надо использовать как вспомогательный, а основные пути - это какие-то другие. (Даже если не говорить о таких вещах, как личные контакты менеджеров по продажам с клиентами , то остается еще мощнейший инструмент математической обработки информации (не только примитивная статистика, но и усиленно продвигаемая сейчас система Data Minig), которая при должной организации хранения информации позволила бы получить очень много реальных данных. Но о создании базы данных, организации хранения и анализа массива данных он не хотел и слышать).
Что получалось? Руководство компании осознавало необходимость получения адекватной и своевременной информации, но не имело представления, как это сделать. И было принято решение создать отдел маркетинга. Ну, отдел маркетинга - это сильно сказано. Выделили штатную должность менеджера по маркетингу и рекламе, подчинили начальнику отдела сбыта и скинули все проблемы. Но почему-то ничего не получалось. Сменили несколько "маркетологов", но это тоже ни к чему не привело.
В чем же дело? Руководство компанией считало маркетинг неким волшебством, а маркетолога - джином из бутылки, который решил бы все их проблемы - это же маркетинг (!) - и слово модное, и говорят о нем все, значит, стоит лишь нанять МАРКЕТОЛОГА (!), и он все сделает - и на склад к конкурентам заглянет, и их разговоры с клиентами послушает - о реальных ценах расскажет. Маркетинг воспринимали как вспомогательную функцию отдела сбыта по получению информации о внешней среде. Маркетинг же занимается исследованиями рынков - вот пусть и исследует.
Вот как строились отношения с маркетологом. Когда возникала срочная необходимость в информации о ценах, начальник отдела сбыта бежал к маркетологу и ставил перед ним задачу. Как эта задача должна решаться и чем здесь мог помочь маркетолог? Вообще хочется сказать, что изначально описываемая ситуация совершенно неверна. В любой организации должна работать система постоянного сбора информации, а маркетолог должен анализировать ее и по требованию делать выборку необходимой информации из базы данных (информация, которая предоставляется главным образом менеджерами по продажам). Без этой системы ставить перед маркетологом подобные задачи бессмысленно. Но даже и это не совсем верно. При грамотном построении маркетинга в компании не отдел по сбыту должен ставить задачи перед маркетологом, а наоборот - это маркетолог должен ставить перед отделом сбыта задачу по поиску необходимой информации. Но об этом позже.
Самое же интересно было в том, что когда менеджеров по продажам просили предоставить текущие цены конкурентов по заданным позициям, они это делали, но очень нехотя.
То есть, заявленная проблема - отсутствие каналов получения информации - являлась проявлением более глубокой проблемы - отсутствия практики адекватного управления персоналом. Необходимо было наладить работу с менеджерами по продажам так, чтобы внедрить в их сознание идею о необходимости постоянного активного поиска информации о внешней среде, ее проверки, фиксации. Мы рекомендовали компании нанять специалиста по персоналу и внутреннему PR и маркетолога . Чем дело кончится, пока рано говорить, но вроде бы все налаживается.
При этом не надо думать, что компания, описанная выше, "плохая". Отнюдь, это довольно успешная компания, просто она доросла до момента, когда старые схемы, как я это называю, "русского бизнеса", перестают работать и руководство компании должно решить - измениться или уйти. Сам факт того, что в данной компании руководство решило меняться, доказывает, что компания, скорее всего, будет успешной. А то, что изначально руководство неверно определило истинную проблему, как правило, ничего не говорит об истинном потенциале организации.
Надо отметить, что в данной компании мы выявили еще ряд проблем, на которые не указали руководству. Мы посчитали, что психологически люди еще не были готовы к их восприятию. Суть этих проблем заключалась в следующем. Как мы уже говорили, маркетолог, по замыслу руководства компании, должен был являться сотрудником отдела сбыта и подчиняться начальнику отдела. Помимо функций, с позволения сказать, "маркетинга", маркетолог должен заниматься всей рекламной и PR-деятельностью фирмы. Планировалось, что начальник отдела сбыта (или любой другой руководитель высшего звена) может давать непосредственно маркетологу задания по поиску необходимой информации. На самом же деле, как я уже говорил, маркетолог должен давать отделу сбыта задание по поиску нужной для принятия управленческих решений данных. Вообще продажи - это инструмент маркетинга, а не наоборот. Я убежден, что если компании нужен специалист по продвижению и поиску информации, подчиняющийся отделу сбыта, то целесообразно иметь специалиста по рекламе и PR. Если же маркетолог подчиняется отделу сбыта, то искажается сама идея маркетинга. Когда же мы обращаем внимание руководителей на этот факт, нам нередко говорят, что компания у них ориентирована на сбыт, а не на маркетинг. Это деление на ориентацию компаний на сбыт или на маркетинг я в принципе не принимаю, учитывая тот факт, что худо-бедно, но бизнес у нас начинает отдаленно напоминать западный.
Выслушав мнение многих специалистов по маркетингу, я так и не понял, что собственно имеется в виду. Каков критерий отнесения компании к ориентированной на сбыт или на маркетинг? И в чем сущность этого разделения? Честно говоря, при всем обилии "научной" литературы на эту тему я для себя не составил четкого мнения на этот счет, создав лишь одну, пока сугубо рабочую гипотезу: нет компаний, ориентированных на сбыт или на маркетинг.
По моему глубокому убеждению, если топ-менеджмент структуры утверждает, что фирма ориентирована на сбыт, то в большинстве своем это означает, что маркетинга как такового в компании просто нет. Причем под маркетингом в данном случае следует понимать и философию ведения бизнеса, и набор конкретных инструментов.
Если рассматривать компании как совокупность работающих в ней людей (сотрудников компании, собственников и т.д.), то маркетинговая ориентация предполагает включение всех без исключения вовлеченных в работу индивидуумов в некую информационную среду, системообразующим фактором которой является философия маркетинга. Человек, ориентированный на маркетинг, имеет определенный склад ума - он склонен к постоянному анализу внутренних и внешних факторов, при этом он никогда не считает, что обстоятельства сильнее его.
Когда-то Гёте сказал, что разумные люди подчиняются окружающему миру, а неразумные пытаются подчинить мир себе. А потом добавил: вот почему прогресс определяется действиями неразумных людей. Я же скажу, что обычный менеджер пытается подстроиться под обстоятельства, а ориентированный на маркетинг - подчинить обстоятельства своим нуждам.
Но вернемся к нашей компании. Какие проблемы появляются, если маркетолог подчиняется начальнику отдела сбыта? Возникают проблемы с самой возможностью работы маркетинговой службы. Общаясь со штатным маркетологом компании, я обнаружил совершенно невозможные вещи: довольно длительное время он не мог добиться, чтобы ему дали доступ к базам данных клиентов, информации о количестве товара на складе (начальник отдела сбыта не понимал, зачем маркетологу эта информация нужна); не смог он получить и доступ к информации о процессах принятия решения о закупке товаров у поставщиков, переговорах с поставщиками и так далее. То есть, аналитические функции, являющиеся основой работы грамотного маркетолога, не требовались вообще.
Я думаю, что у многих читателей уже возник вопрос: да что же это за компания такая и как она вообще могла продержаться на рынке больше одного года? Ответить на этот вопрос можно так: жизненно важные функции маркетинга были распределены между руководством компании, а о том, что маркетолог должен контролировать их или по крайней мере давать свои рекомендации, там никто не думал. Маркетолог воспринимался как придаток отдела сбыта, но не более.
Если вследствие каких-то причин маркетолог все же подчиняется отделу сбыта, то не надо ждать, что он сможет решить все внутренние проблемы фирмы, особенно если они в большей степени находятся в компетенции топ-менеджеров.
До нас описываемую выше компанию консультировало другое агентство. Его специалист с ходу предложила руководству получить ISO 9000. Руководство компании тут же ответило ругательным словом и пригласило нас. Идея предыдущего консультанта понятна и оправдана. Маркетинговая служба, являясь только элементом общей системы бизнес-процессов компании, может адекватно работать только тогда, когда большинство ключевых процессов в деятельности компании функционируют адекватно. А для этого их механизмы должны быть постоянно представлены в сознании включенных в них сотрудников или управляющих ими людей в виде четких алгоритмов действий. А поэтому идея предыдущего консультанта по поводу ISO 9000 действительно могла бы помочь компании. Но вот беда! Руководство было совершенно не готово принять эту идею. Как это ни парадоксально, но сегодня еще есть компании, для которых ISO 9000 - ругательное слово.
Другое дело, что имеет предлагать использовать принципы, идеологию ISO 9000, не называя их таковыми. Этот подход уже был опробован мною и многими другими маркетологами в процессе формирования рекламного бюджета. Раньше я говорил примерно следующее: нужны деньги на размещение рекламы там-то и там-то. И в большинстве случаев получал что? Правильно. По шее. За неверное расходование средств. Теперь же я говорю: надо инвестировать средства в рекламную компанию. И практически всегда получаю требуемые ресурсы. Что изменилось? Да по сути ничего. Всего лишь заменил одно слово на другое. Но вот восприятие смысла теперь поменялось полностью - из статьи расходов я перевожу разговор в статью доходов.
Подобный же подход полезно использовать всегда. Описываемой компании было просто необходимо четко описать существующие бизнес-процессы, написать должностные инструкции, разработать и зафиксировать алгоритмы работы для решения стандартных проблем и т.д. Но говорить об этом нужно было как можно проще. Вообще, когда Вы говорите с начальством, если, конечно, Вы имеете дело не с менеджером-профессионалом, сложные и слишком умные слова зачастую только портят впечатление. Я стараюсь делать следующее: говорить как можно проще, но дублировать все на бумаге - и там уже писать все "правильно". Вроде работает.
Именно маркетолог должен анализировать все бизнес-процессы и давать рекомендации по их оптимизации. Но для этого он должен иметь соответствующие полномочия. Основные функции маркетолога - аналитическая и управленческая. Аналитическая - главная, но для ее выполнения необходима управленческая функции. Если говорить примитивно, то маркетолог - второе лицо в компании после генерального директора, а по сути - главный человек на фирме. Если же говорить об анализируемой мною компании, то в ней наблюдалось следующее. Компания занималась оптовой торговлей. Генеральный и коммерческий директора являлись собственниками компании. Третьим человеком в компании был начальник ВЭД, который решал все вопросы, связанные с выбором поставщиков продаваемых компанией материалов. Вопрос ассортимента решался на уровне этих трех топ-менеджеров компании. Отдел сбыта практически не влиял на принятие этих решений. То есть, я уверен, что на каком-то уровне анализ продаж проводился, но тесного взаимодействия между топ-менеджерами и отделом продаж не было (учитывая, что фирма очень небольшая и стиль общения в ней очень демократический). Маркетолога же, как я говорил, подчинили начальнику отдела продаж. Причем, когда руководству (гендиректору, начальнику отдела ВЭД или начальнику отдела продаж) было необходимо получить информацию, к примеру, о текущих ценах конкурентов, то задание давалось непосредственно маркетологу. Сам по себе подобный механизм я считаю совершенно бесперспективным. Маркетолог, подчиняясь отделу продаж, был не в состоянии влиять на деятельность менеджеров по продажам, которые потенциально могли предоставить требующуюся информацию. Если бы система сбора информации работала, то подобный подход был бы полностью оправдан - маркетологу нужно было бы обратиться к базе данных, выудить требующуюся информацию, должным образом ее оформить и со своими рекомендациями (если они требуются) предоставить руководству. Но вот первичную информацию должны были получать менеджеры и организовать их работу по ее сбору мог либо имеющийся в наличии начальник отдела сбыта, либо директор по маркетингу (если бы он был).
Анализируя подобные ситуация, я заметил, что когда руководство компании принимает решение принять в штат маркетолога, то это зачастую является признаком того, что в фирме назрело большое количество проблем, с которыми она не может справиться . Истинная сущность этих проблем - непрофессионализм управления. Но вот признать это руководство, естественно, не хочет. Но что-то делать надо - чувствуется, что дела идут все хуже и хуже. И тут - прозрение - ведь есть такая вещь, как маркетинг. Значит, надо в срочном порядке поиметь маркетолога (каждый понимает как хочет). И он-то уж точно решит все проблемы - ведь на маркетолога можно повесить что угодно - от работы менеджера по рекламе до PR.
Наверно, после прочтения этой статьи многие могут спросить меня: а зачем я вообще взялся разбирать такой пример, где бизнес ведется явно непрофессионально? Ведь компаний таких не так много. Наверное, я отвечу так: действительно, уже сейчас в России подобная ситуация, скорее всего, не правило, а исключение. Хотя и это не совсем верно. Так или иначе, подобного рода компании есть, и есть люди, которым приходится там работать. Для них и написана эта статья - я искренне надеюсь, что могу помочь им хоть чем-то. Я и сам начинал работать маркетологом в подобной ситуации и помню все смятение и неуверенность, которые были свойственны мне, когда я впервые столкнулся с подобной практикой ведения бизнеса. Я искал механизмы разрешения, пытался понять, что же не так. Теперь, когда я могу поделиться некоторым опытом, я пишу эту статью - пишу для того, чтобы мои коллеги, находящиеся в подобной же ситуации и не имеющие еще достаточно опыта для ее решения, смогли понять, что они не одиноки в своих проблемах. В идеале я бы хотел подтолкнуть людей, которые знакомы с подобными проблемами лучше меня, да и всех тех, кому есть что сказать, к диалогу на страницах "Маркетолога". Уверен, это будет полезно всем нам.
|
