Блудные дети
Ольга Громова
Источник:
Возобновление сотрудничества с бывшим работником подобно мине замедленного действия. Такого рода возвращение почти всегда означает желание человека разобраться в себе и накопить силы. Но вовсе не факт, что они будут направлены н процветание «приютившей» его компании.
Последние десять лет отечественный бизнес развивался стремительными темпами. За этот короткий срок он успел пройти путь, на который европейские предприниматели потратили в разы больше времени. Калькой с общей картины представляется карьера отдельно взятого среднестатистического российского менеджера.
Годами добиваться заслуженного повышения, верой и правдой служа в одной компании, как это принято на Западе, многие наши соотечественники не готовы. Карьера строится по принципу «здесь и сейчас». Добиться головокружительного взлета в обозримой перспективе можно путем перехода на более высокую позицию в конкурирующую фирму. «Компании, вырастившие специалиста, склонны преувеличивать степень своего влияния на него. Но их можно понять, – считает Вячеслав Журавов, управляющий партнер BBPG Consulting. – Западные фирмы тратят на тренинги своих высокопоставленных менеджеров суммы, сопоставимые с их годовой зарплатой, которая легко может превышать $100 000. Уход расценивается как предательство, поэтому примеров возвращений со счастливым концом немного». По оценкам BBPG Consulting, ротация топ-менеджеров, например в секторе FMСG, составляет около 5 – 10%. При этом возвращаются из них не более 0,1%. «На российском рынке труда существует два подхода к «возвращенцам», – полагает председатель Национального союза кадровиков Софья Данилкина. – Первый условно можно назвать «советским»: всех ушедших автоматически зачисляют в категорию «чужие» и не берут обратно ни при каких обстоятельствах. Второй подход – «рыночный»: пожелавший вернуться сотрудник оценивается с точки зрения полезности для компании». Придерживающиеся его фирмы и сами часто отслеживают судьбу своих бывших сотрудников, особенно менеджеров высшего и среднего звена, и нередко предлагают им лучшие условия, чем они имели на момент ухода.
«В большинстве случаев скачкообразный карьерный рост обусловлен лишь наглостью менеджера, занимающего с каждым переходом более высокую должность, – убежден Журавов. – Составить реальную конкуренцию сегодняшним менеджерам-бумерангам могут молодые специалисты, получившие хорошее образование и ориентированные на поэтапное достижение целей в одной компании. Но из-за серьезного кадрового голода, особенно заметного в регионах, ситуация серьезно изменится лишь через 5 – 10 лет».
Долгие проводы – лишние слезы
Как бы ни складывались отношения с руководством и коллегами, при уходе из компании не стоит захлопывать за собой дверь – лучше оставить ее приоткрытой. Тренер-консультант Юрий Сырцов рекомендует всегда сохранять видимость нормальных отношений. Договориться можно с любым руководителем – если изучить особенности его психологии. С одним поможет задушевная беседа, с другим – четкая договоренность о перспективах дальнейшего сотрудничества. «При уходе обязательно организуйте небольшое застолье для коллег, – советует Сырцов. – Общее правило: минимум горячительного, максимум благодарности за совместную работу плюс обещание вернуться после «небольшой отлучки». Но тут важно не переборщить: одна руководительница отдела все никак не могла уйти и раз в месяц рассылала приглашение на фуршет по поводу увольнения. Через некоторое время даже самые лояльные сотрудники взмолились: «да когда же она уйдет».
«Если вы следите за развитием событий в оставленной вами компании (что уже само по себе говорит о вашем неравнодушии) и поддерживаете отношения с бывшими коллегами или руководством, то первым узнаете о возможности возвращения, – говорит бизнес-тренер компании «Прагматик Экспресс» Ирина Обудовская. – Такая возможность может представиться, если у фирмы появляются новые сложные задачи, которые вы способны эффективно решать, или ушел сотрудник, которого вы в свое время мечтали заменить».
Иногда преподнести собственный уход из компании в позитивном свете бывает достаточно сложно. Рекомендации специалистов по этому вопросу обычно сводятся к стандартному набору советов. Например, своевременно поставить руководство в известность о своих намерениях и грамотно передать дела «преемнику». Разумеется, в том случае, если есть кому передавать. «Советы на тему «как правильно уйти» – не более чем набор практически не применимых в реальной жизни приемов, – убежден директор компании Ancor Energy Services Константин Борисов. – В таком вопросе, как увольнение, всегда присутствует эмоциональная составляющая. Если вы уверены, что поступаете осознанно, уходите не оглядываясь. Гораздо большего уважения со стороны бывшего руководства заслужит тот, кто добился успехов на новом месте, чем подготовивший уход «правильно». Впрочем, мнения на этот счет расходятся. «Если хлопок дверью при уходе не оглушил окружающих, шансы вернуться есть», – считает управляющий партнер компании Training News Екатерина Демко.
Брать или не брать?
«Для обозначения «возвращенцев» в Америке используется термин «сотрудник-бумеранг» (boomerang employees). Ни о каких ограничениях по приему на работу «бывших» в западных фирмах мне слышать не довелось, – рассказывает исполнительный директор дистрибуторской компании «Росси-Москва» Станислав Солодовников. – Отечественные фирмы используют более злой термин «бывший в употреблении сотрудник» или просто «б/у». Особенно негативное отношение к «бумерангам» свойственно небольшим компаниям семейного типа. В них уход любого сотрудника зачастую воспринимается как личное оскорбление и предательство. Вообще говоря, «советский» подход к кадровой политике исповедуют в подавляющем большинстве российских компаний независимо от их размера. «Возвращенцам» в них не слишком доверяют и любят. Бытует мнение, что сотрудник, решивший однажды покинуть фирму, даже после возвращения не становится ей лоялен. «Случаи, когда руководство инициирует возвращение сотрудника, крайне редки, – рассуждает генеральный директор хэдхантингового агентства Cornerstone Сергей Ражев. – Причина для повторного приема в компанию должна быть исключительной. Например, если другие кандидаты не могут так же хорошо справиться с данной работой». Эту точку зрения подтверждают и результаты проведенного Национальным союзом кадровиков по заказу «Ко» исследования. Более 60% опрошенных в ходе исследования отметили, что в их компаниях «бумерангов» не принимают принципиально или принимают с понижением в зарплате и должности (см. график «Отношение работодателей к «бумерангам»). Вот что говорит на этот счет один из респондентов: «Принцип работы нашей фирмы – не принимать «бумерангов» независимо от причин их ухода и квалификации. Мы готовы дать сотруднику время подумать, взвесить все «за» и «против» и даже предоставить отпуск за свой счет на длительное время для решения возникших вопросов (бывает, что и до трех месяцев). Но лояльность превыше всего. Однажды сбежавший сбежит еще раз, особенно в трудную минуту – это аксиома».
В то же время люди, смотрящие на более далекую перспективу, зачастую склонны принимать «блудных сыновей» обратно. Ведь это может улучшить моральный настрой коллектива. «Отношение сотрудников к компании, которая на их глазах «простила» одного из «бывших», меняется в лучшую сторону. Они начинают рассматривать ее как свою надежную гавань», – замечает владелец консалтинговой фирмы Addforce Дмитрий Маришкин.
Как известно, незаменимых людей не бывает. Поэтому вопрос возобновления сотрудничества всегда является компромиссным решением двух сторон. Организации принимают «возвращенцев», во-первых, потому, что знают, чего можно ожидать от уже известного работника. Кроме того, они надеются на то, что накопивший опыт «на стороне» специалист является носителем нового опыта. Люди же идут к бывшим работодателям, чтобы вновь оказаться в знакомой среде и поучаствовать в решении задач, к которым они не имели доступа раньше.
Месть винодела
Политика компаний по отношению к своим бывшим сотрудникам во многом продиктована ситуацией с кадрами в каждой конкретной отрасли. Технологичный бизнес, где люди являются винтиками в огромном механизме, позволяет руководству занять жесткую позицию по отношению к «бумерангам». «Я негативно отношусь к возвращению бывших работников, – говорит генеральный директор BBPG Conventions Алексей Филатов. – Недавно, нарушив свое неписаное правило, я принял на работу бывшего менеджера проекта с фактическим удвоением доходов и расширением функционала. В пользу такого решения говорил опыт сотрудника, накопленный в крупных российских и иностранных компаниях-конкурентах. Однако возвращение оказалось недолгим... Выяснилось, что за время отсутствия этого человека наша компания в профессиональном плане выросла значительно больше, чем он. Специалист на данной позиции заслуживал как раз нового уровня доходов, но, к сожалению, «бумеранг» не заслуживал этой позиции». Назначая «возвращенцу» зарплату выше принятой в компании, следует быть осторожным. Ведь сохранить величину окладов в секрете не удается практически ни одной организации. «Если люди наблюдают возвращение бывшего сотрудника на значительно лучшие, чем у них, условия, они, скорее всего, почувствуют себя идиотами», – предостерегает Софья Данилкина из Национального союза кадровиков.
Существует ряд сфер, где кадры являются в прямом смысле слова главным активом компаний. В них по отношению к «бумерангам» проявляют большую терпимость. HR-директор «Арпикома» Нина Литвинова уверяет, что в отличие от многих конкурентов ее компания принимает на работу «возвращенцев». «95% всех покинувших нас менеджеров попросились назад, и 70% из них мы готовы принять, – говорит она. – Однако «бывшие» лишены преимуществ по сравнению с теми, кто ожидает появления новой вакансии внутри компании».
Некоторые отрасли настолько специфичны, что многократные уходы и возвращения сотрудников в них считаются нормальным явлением. «Люди, работающие в алкогольной и табачной отраслях, обычно остаются заложниками нескольких компаний, – рассказывает Игорь Матюшин, HR-менеджер, специализирующийся на подборе кадров для алкогольных предприятий. – Судите сами: работающих с алкоголем московских компаний не больше 400, а крупных – в разы меньше. Серьезных же игроков на табачном рынке и вовсе 3 – 4, плюс каждый из них имеет по несколько дистрибуторов. Если люди не решаются на кардинальную смену рода занятий, то могут неоднократно возвращаться в одни и те же фирмы».
Несколько лет назад широкую огласку получила история, произошедшая с известной компанией – производителем молдавского вина. Ее генеральный директор ушла оттуда со скандалом, но через некоторое время была приглашена учредителями обратно. Она вернулась, но с целью разрушить фирму. В результате ее деятельности предприятие теряло старых партнеров, снижало финансовые показатели. В полной мере плачевность ситуации стала очевидна, когда компания не «потянула» продвижение нового продукта. Достигнув своей цели, гендиректор покинула фирму. «Насколько я знаю, она по сей день занимает руководящую позицию в одной из алкогольных компаний, – добавляет Игорь Матюшин. – После введения моратория на ввоз молдавского вина многие некогда высокопоставленные менеджеры остались не у дел, поэтому владельцы предприятий получили возможность более жестко подходить к подбору персонала».
Что у «бумеранга» на уме
Возвращение в компанию с целью ее разрушить – это, к счастью, пока еще редкость. Подавляющее большинство «бумерангов» руководствуются совсем другими мотивами.
Генеральный директор «Данон-Большевика» Алексей Механик в свое время три раза возвращался в «Пепси Боттлинг Групп». Он утверждает, что его решения были продиктованы не внутренним стремлением к переменам, а внешними обстоятельствами. Механик уходил в связи с эмиграцией в Канаду, реструктуризацией внутри компании, а также по личным обстоятельствам. «Представьте, сколько проблем возникает у экспатов в связи с переездом за границу с семьей, – говорит он. – Кстати, иностранные менеджеры – одна из наиболее подверженных возвращениям категорий служащих. В целом до 10% менеджеров повторно возвращаются в родные пенаты, и единицы совершают такие попытки многократно».
Управляющий партнер сетей «Гастрономчикъ» и «Миллениум» Дмитрий Потапенко вспоминает, как, будучи топ-менеджером «Логоса», столкнулся со спорной ситуацией, спровоцированной генеральным управляющим. Конфликт был достаточно серьезным и касался вопросов корпоративной этики. Потапенко принял решение покинуть компанию. Возвращение состоялось только после смены ее руководства.
«Существует всего несколько объективных причин, по которым сотрудники возвращаются к бывшему работодателю, – считает Екатерина Демко из Training News. – Чаще всего бывает так, что человека на новое место переманивают конкуренты, которые как сладкоголосые сирены соблазняют его соцпакетами, высокой зарплатой, дружной командой и личным автомобилем. Суровая реальность отрезвляет мечтателя, и он спешит вернуться в покинутое «гнездо».
Директор по развитию компании «Маркон» (бренд «Стардог!s») Сергей Рак уходил из фирмы в крупную торговую структуру с позиции финансового директора. «Хотелось сократить свое участие в решении оперативных задач и сконцентрироваться на прямых профессиональных обязанностях финансиста, – поясняет он. – Процедуры подготовки и принятия решений в новой компании показались слишком забюрократизированными. Вдобавок пришлось заново доказывать новым коллегам свою компетентность». Через год Сергей опять сменил место работы и в течение трех лет занимал должность управляющего сети магазинов Solingen. Однажды он заехал в свою старую компанию, чтобы поздравить владельца с днем рождения, и получил предложение возглавить новый проект. В «Маркон» Сергей Рак вернулся уже не финансовым директором, а директором по развитию. (Еще одну показательную историю «бумеранга» – президента датской компании Columbus IT Partner Влада Мартынова – читайте в рубрике «Персона». – Прим. «Ко».)
«Не вписался в корпоративную культуру и/или не удалось найти общего языка с коллегами», – причин своего возвращения сотрудник обычно не скрывает, с удовольствием сообщая вновь обретенным сослуживцам о том, как с ними хорошо работается и как сильно они отличаются от «тех волков». Менеджерам среднего звена часто бывает сложно устоять перед возможностью махнуть через целый пролет карьерной лестницы, вместо того чтобы подниматься по ней шаг за шагом. При этом им нередко не хватает знаний, опыта и смелости, чтобы оправдать свое новое назначение. Сотрудник, возвращающийся в компанию, как правило, проявляет большое мужество. Для коллег в курилке многократно повторяется легенда в стиле «у них там такое фуфло оказалось». А вот с руководителем приходится вести «серьезный разговор», тот не погнушается разузнать истинную причину возвращения. Если «бумерангу» удается доказать свою полезность и лояльность, то он имеет шанс на весьма быстрый рост, поскольку находится под постоянным наблюдением начальства. Но доказывать придется изо всех сил: почти 50% опрошенных Национальным союзом кадровиков респондентов убеждены, что возвращение на прежнее место службы – это карьерный тупик (см. график «Возвращение – это…»).
Елена, менеджер маркетингового отдела ИТ-компании, была душой коллектива и бралась за все – от создания корпоративного журнала до организации мероприятий для клиентов. После рождения ребенка остро встал вопрос о нормированности рабочего дня и увеличении оклада. Руководство не гарантировало изменений. Елена ушла в отдел продаж небольшой, но «динамично развивающейся» книготорговой компании. Офис располагался рядом с домом, питание было бесплатным, а зарплата немного выше. Чтобы понять, что эта работа не для нее, Елене хватило недели. Свою роль тут сыграло и отсутствие личного рабочего места, и ограничение доступа к информации. К тому же руководитель Елены абсолютно ясно заявила, что никаких «маркетинговых изысков» от нее не ждут.
«Второе пришествие» в компанию можно сравнить с повторным браком с одним и тем же партнером. Здесь может быть два варианта. Либо отношения не завершились, поскольку чувства еще не остыли, либо это брак по расчету. Одно, впрочем, наверняка: путь менеджеров, вернувшихся на прежнее место работы, весьма и весьма тернист.
Из семьи не уходят?
Фирма похожа на семью. «Если один из партнеров не умеет идти на компромиссы и извлекать из совместной жизни уроки, то в новом браке он столкнется с той же проблемой», – считает тренер компании «Персонал Upgrade» Игорь Татарский.
Можно утверждать, что возвращение человека на прежнее место работы обычно связано с желанием решить какую-то личную задачу. Распространенное мнение о том, что возвращение – это капитуляция (мол, не справился, вернулся, а ведь мы тебя предупреждали, что ничего не получится), является заблуждением. На самом деле сотрудник часто демонстрирует продуманный и волевой маневр, рассчитанный на длительную перспективу «мы долго молча отступали».
Так же, как и в проблемном браке, в отношениях между сотрудником и работодателем имеет место феномен «внутреннего развода»: человек уже принял решение уйти, но некоторое время продолжает работать, чтобы осуществить какие-то планы и обеспечить себе тыл.
По данным ФСГС, наиболее постоянная величина в российской семейной статистике – количество повторных браков. На протяжении последних нескольких лет их количество составляет примерно 30% от общего числа регистрируемых браков. «Однако «вторая попытка» далеко не всегда бывает удачнее первой, – отмечает бизнес-тренер компании «Прагматик Экспресс» Ирина Обудовская. – Принято считать, что повторные браки крепче первых, потому что они «осознаннее». Однако статистика свидетельствует об обратном». В действительности 60% повторных браков заканчиваются разводом.
Почему сотрудники возвращаются, %
Не сработались в новой компании – 80,5
Бывший работодатель сделал выгодное предложение – 16,5
Чтобы доказать свою компетентность – 3
Источник: по данным опроса Национального союза кадровиков (619 человек)
Отношение работодателей к «бумерангам», %
Не принимают принципиально – 32,6
Принимают, но с понижением в зарплате и должности – 28
Принимают с повышением в зарплате и должности как носителей нового опыта – 26,6
Специально отслеживают судьбу бывших сотрудников, чтобы в правильное время сделать им предложение – 12,8
Источник: по данным опроса Национального союза кадровиков (540 человек)
Возвращение на прежнее место службы – это… %
Карьерный тупик – 48
Интересная возможность для саморазвития – 27,8
Лучшее признание высокого профессионализма – 24,2
Источник: по данным опроса Национального союза кадровиков (596 человек)
|
