На вашу эффективность потребитель чихать хотел!
Екатерина Закомурная
Источник: E-xecutive
Большинство управленцев настолько поглощены оперативной эффективностью, что даже не мыслят себе ценности в понятиях опыта потребителя. А поскольку исторически компании контролировали все бизнес-процессы, именно их представление о ценности являлось доминирующим. Теперь же потребители бросают вызов подобной корпоративной логике. Подогреваемое сосредоточенной на потребителе культурой интернета с ее акцентами на интерактивности, скорости, индивидуализации и открытости, влияние потребителя еще никогда не было столь велико на всех участках цепочки ценности.
И здесь сегодня лежит фундаментальная задача бизнеса. Компании развивались с привычкой рассматривать потребителей как пассивную рыночную нишу для того, что они производят. Но, к их удивлению, оказалось, что эти рынки не пассивны, а сегодня, во многом благодаря интернету, они приобретают все больше сходства с форумами. В условиях «рынка как форума» потребители определяют ценность так, как они ее видят, то есть в качестве опыта, и заставляют компании подходить к ней таким же образом. Компании более не диктуют, как производить ценность, и должны научиться ее создавать вместе со своим потребителем.
Если компании и потребители станут партнерами в процессе создания ценности, первые смогут яснее осознавать цели создания ценности, управлять конечным результатом (издержки и инвестиции), а также ростом компании и ее годовым доходом. Более того, такое сотворчество превращается в конкурентный императив: если ваша компания не воспользуется знанием того, что представляет собой ценность в глазах потребителя, это не преминут сделать ваши конкуренты.
Создание ценности: слово предоставляется компаниям и потребителям:
О чем думают компании: CRM, колл-центры, ERP, корпоративные сети, продуктовый ассортимент, заводы, ценообразование, логистика, производство, разработка, технология, наука, R&D, платформы.
О чем думают потребители: надежды, мечты, желания, стремления, семья, образ жизни, стиль работы, потребности, уровень жизни, отзывы потребителей, дружеские разговоры, деятельность, слухи, сообщества, ожидания, душевное равновесие.
Искусство сотворчества
Традиционная, ориентированная на компанию точка зрения предполагает, что: 1) потребитель находится вне ценностной цепочки; 2) предприятие контролирует, где, когда и как привносится в цепочку новая ценность; 3) ценность создается посредством серии действий, контролируемых предприятием вплоть до поступления продукта в точку продаж; и 4) существует только одна точка обмена, в которой ценность извлекается из потребителя для компании.
Взгляд на ценность с точки зрения потребителя утверждает следующее: 1) потребитель – неотъемлемая часть системы создания ценности; 2) потребитель может влиять на то, где, когда и как возникает ценность; 3) потребителю нет нужды учитывать отраслевые границы в процессе поиска ценности; 4) потребитель может конкурировать с компаниями за выбор ценности; и 5) существует множество точек обмена, в которых потребитель и компания могут совместно творить ценность.
И получается, что пока потребители думают, например, о месте автомобиля в своей жизни (насколько он удовлетворяет их бюджету, желанию комфорта, необходимой безопасности и эстетическому чувству), компании размышляют над своей конкурентной стратегией и операциями (разработках, дифференциации, логистике, ценообразовании и, превыше всего, о доходе и прибыли).
Но, несмотря на то, что эти точки зрения на ценность кардинально расходятся между собой, они не являются непримиримыми. Авторы статьи заявляют о том, что готовы представить новую парадигму создания ценности, максимально удовлетворяющую обе стороны.
Точки обмена
Зачастую точка обмена – это именно то место, где конфликт между традиционным взглядом компании и потребительским мнением наиболее очевиден. Несмотря на то, что компании не склонны взаимодействовать с потребителями на всех участках цепочки ценности, возможности для обмена между организацией и потребителем не начинаются и не заканчиваются в тот момент, когда последний покупает что-то у компании.
Исходя из того, что наиболее критичным источником ценности для потребителя является его собственный опыт, авторы выделяют определяющие его факторы, определив их как элементы обмена:
- Как происходит управление взаимодействием;
- Чем определяется выбор;
- Как осуществляется потребительский опыт;
- Как соотносятся между собой цена и качество.
Изучив эти четыре базовых элемента, компании смогут проанализировать позитивное и негативное влияние своих текущих управленческих подходов на опыт потребителя и выработать лучшие способы создания ценности.
Взаимодействие (transactions). Компаниям не потребовалось много времени на то, чтобы объявить новые технологии инструментом сокращения собственных операционных издержек, предоставив потребителям самим выполнять функции, которые ранее возлагались на корпоративный персонал (так называемое потребительское самообслуживание). Однако переход на самообслуживание не всегда проходит гладко. Менеджеры часто оказываются так поглощены его затратными преимуществами, что неверно оценивают его последствия для потребительского опыта. Или еще хуже, вообще не принимают во внимание эти последствия. Всем нам известны прелести колл-центров и многоканальных клиентских служб. А больницы, лаборатории и аптеки - принимают ли они во внимание заботу клиента о тайне своей личной жизни, выпуская в онлайн регистрации, диагнозы и рецепты с целью сокращения расходов?
В веб-пространстве корпоративное равнодушие к опыту покупателя – далеко не редкость. Посмотрите хотя бы на число отказов от личных «покупательских корзин» в онлайн-магазинах - вероятно, потребители перестают делать покупки, обнаружив слишком сложный интерфейс или небезопасность использования кредитных карт. Для потребителя, который не верит, что компания сохранит в тайне его персональные данные, обмен личной информацию на удобство покупки в «один клик» не стоит риска.
Ключевой момент автоматизирования операций заключается в потребительской разнородности. Потребители различаются своими навыками, стилем решения проблем и желанием тратить свое время на изучение новых систем, так же как и предрасположением вообще доверять им. И это касается не только веб-технологий!
Самообслуживание наиболее эффективно лишь в том случае, когда оно используется компаниями, которые с равным вниманием и заботой управляют и своими издержками, и потребительским опытом. Southwest Airlines не жалеет усилий на то, чтобы ее стандарты оперативности, точности и дружелюбности не зависели от того, заказывает ли клиент билет по автоматической линии или покупает у сотрудника компании.
Выбор. Тщательно структурированные дистрибуционные и коммуникационные каналы позволяют компаниям контролировать потребительские предпочтения. Но неодинаковые возможности выбора посредством разных каналов способны вызвать антагонизм со стороны потребителя. Например, один розничный магазин одежды, пытаясь оптимизировать управление товаром, начал продавать в онлайне рубашки по $48, а в розничном магазине снизил эту цену до $24,99. Со временем покупатели осознали разницу, и они даже приняли бы ее, если бы было открыто прописано, что цена (модель, цвет и т.п.) в онлайн-магазине и в обычном магазине могут не совпадать.
Благодаря веб-пространству, компании могут стать гораздо более проницательными по отношению к потребительским предпочтениям, а это знание, в свою очередь, значительно улучшит их способность производить инновации и предвосхищать потребности своих потребителей. В интернете рекомендации, которыми обмениваются участники форумов, новые идеи, критика, размышления и пр. оказывают все большее и большее влияние на выбор потребителя. Поэтому компаниям необходимо прислушиваться, изучать и впитывать в себя это ценнейшее знание.
Информационные технологии позволили производителям предлагать кастомизированные продукты быстрее и дешевле, сочетая их с эффективной политикой издержек. Массовая кастомизация обеспечила Dell разнообразие продуктов в области ПК, но дело в том, кто решает, что может быть каситомизировано? В конечном счете, кастомизация – это вопрос того, что может быть построено и передано в соответствии с эффективной оперативностью цепочки ценности компании. Даже в наиболее сложных схемах массовой кастомизации потребитель все равно выбирает «блюда» из «меню», предложенного компанией.
Потребительский опыт. Такие компании, как Starbucks и Walt Disney самым тщательным образом приспосабливаются к человеческому поведению, предпочтениям и вкусам, поскольку опыт – это сущность того, что они продают. Но на самом деле, компании, которые производят продукты, несут на себе не меньше ответственности за увеличение или снижение ценности потребительского опыта, чем рестораны или индустрия развлечений.
Цена-качество. Традиционная психология ценообразования, в большей степени базирующаяся на структуре расходов, утрачивает свою значимость. Более того, соотношение между ценой и качеством больше не контролируется компаниями – оно активно обсуждается потребителями.
Независимые веб-сайты, такие как PlanetFeedback.com, Epinions.com и Bizate.com, дают людям возможность делиться информацией и рекомендациями и сравнивать цены по тысячам продуктов. Поисковые движки, такие как, например, у Google, также являются мощными инструментами сбора потребительской информации по цене и качеству товаров и услуг.
Глобальное телевидение и интернет позволяют людям получать информацию о продуктах, продаваемых компаниями в разных регионах, и сравнивать с тем, что предложено на их собственных рынках. Все это меняет желания потребителя и повышает его ожидания, что особенно характерно для развивающихся стран. Потребители на развивающихся рынках (речь идет об Индии, Бразилии и Индонезии) с годовым доходом, достаточным для покупки машины, бытовой техники, модной одежды и других атрибутов комфорта, ожидают, что эти продукты, оставаясь доступными по цене, будут соответствовать как мировым стандартам качества, так и местным культурным требованиям.
Перед компаниями, привыкшими производить дешевые и часто более низкого качества товары для этих рынков, сегодня стоит новая задача – поднять планку потребительского опыта и остаться доходными. Например, Hyundai в Индии успешно продает свою модель седана Santro всего за $8000. Ее качества сравнимы с малолитражками, продаваемыми в США за $11000, и, кроме того, она обладает несколькими комфортабельными характеристиками, такими, как большие сиденья и высокий салон, что весьма высоко ценится индийскими автолюбителями.
Даже те 4 млрд беднейших мировых потребителей, которые зарабатывают менее $1500 в год, сейчас стремятся к улучшению собственной жизни и требуют большего количества товаров и услуг. Сложившаяся ситуация предоставляет компаниям уникальную возможность изменить свой привычный образ мыслей и бизнес-модели (например, «бедные не могут себе позволить или не испытывают необходимости в потребительских товарах» или « мы не сможем заработать на этом рынке»). В 1995 году индийское подразделение компании Unilever – Hindustan Lever – радикально изменило управление своей ценностной цепочкой таким образом, что смогло продавать моющее средство, получившее названное Wheel, очень бедным потребителям. Компания децентрализовала свою продукцию, маркетинг и дистрибуцию и быстро наладила каналы продаж через тысячи небольших магазинов. HLL приспособила свою структуру расходов бизнеса моющих средств так, что смогла продавать Wheel по очень низкой цене и все равно оставаться в прибыли. В последствии Unilever использовала эту бизнес-модель для создания нового рынка моющих средств в Бразилии.
Пациенты индийской и крупнейшей в мире глазной клиники Aravind Eye Hospital платили около $10 за хирургическую операцию по катаракте, в то время как в США аналогичная операция стоила порядка $1600. В период между 1998 и 1999 гг. общий годовой доход клиники составлял $5,2 млн с прибылью порядка $2,5 млн и возвратом на инвестиции более 200%. Как и Unilever, Aravind испробует эту бизнес-модель в других регионах.
Заложение фундамента для сотворчества
Бизнес работает в связанной среде, в которой можно постоянно изучать то, чего люди хотят и в чем нуждаются, и взаимодействовать с ними в непрерывном ценностном обмене.
Авторы предлагают четыре основных блока, на которых должна строиться совместное создание ценности. Диалог на каждом участке ценностной цепочки вызывает к жизни не только процесс обмена знаниями, но, что гораздо более важно, понимание между компанией и потребителем. Доступ бросает вызов представлению о том, что приобретение в собственность - единственный для потребителя путь пережить предлагаемую ценность. Снижение риска предполагает, что если потребители становятся соавторами ценности вместе с компаниями, они потребуют больше информации о возможных рисках, которые заключает в себе продукт или услуга, но в то же время они будут нести больше ответственности за управление этими рисками. Прозрачность информации требуется для создания необходимого доверия между социальными институтами и отдельными индивидуумами.
Диалог. Диалог помогает компаниям понять эмоциональный, социальный и культурный контекст, формирующий потребительский опыт и обеспечивающий знание, которое компании могут использовать для создания инноваций. Именно диалог позволил сохранить лояльное сообщество пользователей Macintosh, когда развитие продуктов Apple переживало не лучшие времена. И он же помог этому производителю ПК открыть для себя путь возрождения iMac.
Диалог включает в себя нечто большее, чем просто слушание и ответную реакцию. Он требует глубокого вовлечения, живого взаимодействия, чуткого понимания и желания обеих сторон действовать, особенно когда они не согласны друг с другом. То, что сегодня происходит в музыкальной индустрии, прямо противоположно понятию диалога. Если бы звукозаписывающие компании слушали потребителей, они бы осознали, что потребители не против того, чтобы платить за музыку. Но они хотят упорядочить свой собственный музыкальный опыт, за который они уже однажды заплатили. Люди собирают музыкальные записи годами. Так почему, имея передовые технологии копирования и смешивания уже имеющейся музыки, потребитель должен пожелать чего-то еще? И вот пока записывающие компании ведут войну против «нелегального скачивания» и сопротивляются изменениям своих бизнес-моделей, продажи музыки падают, а чистых дисков, наоборот, растут.
Доступ. Приобретение – традиционный путь проследить за перемещением ценности от компании к потребителю. Но вы вовсе не должны обладать продуктом, чтобы пережить его ценность. Доступность без приобретения в собственность более чем востребована потребителями и может быть весьма прибыльным инструментом бизнеса, позволяющим компании расширить свои взгляды на потенциальные рынки.
Успешное сочетание доступа и диалога в открытых источниках компьютерного сообщества приобрело значительное влияние на традиционных игроков отрасли, когда они осознали его выгоды. Например, с целью промотирования использования Linux IBM выложила в общий доступ софтверные инструменты на $40 млн. И что еще более важно, в 2001 году IBM сделала крупнейшее вложение из всех производителей компьютеров – около 20% своего R&D бюджета ($1 млрд) компания инвестировала в сервера Linux и Apache Web.
Снижение рисков. Обязательства и ответственность компании и потребителей за управление рисками всегда останутся спорным вопросом. Но легко предположить, что если потребители будут в большей степени вовлечены в опыт сотворчества с компаниями, они захотят взять на себя больше ответственности за возникающие риски. Сами организации могут быть частью этого процесса, будучи вовлечены в дискуссии о риске с широкой общественностью и распространяя соответствующие методы для оценки личных и социальных рисков. При этом компании вовсе не должны использовать свои коммуникационные возможности с оборонительными целями. Напротив, проактивная коммуникация относительно рисков и управления ими предполагает новые возможности заявить о себе на рынке.
Прозрачность. На волне разгрома Enron, акционеры потребовали полного финансового разоблачения компаний. А потребителям товаров и услуг прозрачность необходима, чтобы стать сотворцами ценностей. Если компании открывают потребителям информацию о своих жизненно важных бизнес-процессах, они в результате ослабляют контроль над самим процессом создания ценности. Яркий пример – FedEx, клиенты которой могут зарегистрироваться на сайте компании и отслеживать путь своих посылок в реальном времени.
Пример компании Sumerset Houseboat, крупнейшего в мире производителя «плавучих домов» из провинциального Кентукки, показывает, каким образом все элементы сотворчества – диалог, доступ, снижение риска и прозрачность – могут существовать вместе. Представьте себе совместное создание лодки вашей мечты: ведение переговоров о цене, контактирование с фабрикой, участие в строительстве и отслеживание работ по ее созданию в реальном времени. А теперь еще представьте персональную веб-страницу, где вы можете посмотреть рисунки, провести архитектурную, эстетическую и структурную экспертизу и проконсультировать потребителей. Вы можете рассматривать фото и читать биографии людей, которые строят вашу лодку. Вы можете критиковать элементы дизайна и провести окончательную оснастку до того, как лодка будет передана в ваше владение. Вы можете общаться как с другими клиентами Sumerset, так и со всем сообществом моряков.
То, что создано в подобном процессе сотворчества, не просто лодка - физический артефакт - это опыт. Еще даже до того, как владельцы сели в эту лодку, у них начала формироваться эмоциональная привязанность к ней. Компания также получает свою выгоду. Sumerset и ее поставщики многое узнали о своих конечных потребителях и разработали новые идеи по дизайну, инженерным системам и производству. При этом каждый участник процесса, начиная от конструкторов и заканчивая плотниками, достигает более глубокого понимания желаний потребителя. Это сокращает инвестиционные риски компании и риск потребителя остаться недовольным приобретенным продуктом.
* * *
Чтобы конкурировать в совершенно иной среде создания ценности, компаниям потребуется время, смелость и стойкость. Но приняв этот вызов, они смогут открыть для себя новую эру бизнеса, наполненную креативными решениями и потрясающими возможностями.
|
