Кто на новенького
Источник: Деловая газета "Бизнес"
По данным российских экспертов, 80% людей, которые увольняются в течение первого года, приняли это решение уже в первый день работы на новом месте, столкнувшись с элементарными "бытовыми" проблемами. Поэтому во многих организациях разработаны специальные процедуры введения вчерашних соискателей в курс дела.
Появление в компании нового человека - стресс как для него самого, так и для всего коллектива, особенно если старожилам недосуг заниматься адаптацией новичка. В некоторых организациях новый сотрудник предоставлен самому себе: первые два дня он выясняет, как зовут людей, работающих с ним в одной комнате. Как шпион он выведывает, что от него требуется и зачем его взяли в штат. Где находится ксерокс и сканер, он узнает через неделю, а кто его непосредственный начальник - на летучке по первому "разбору полетов".
"Пятый элемент", а не пятое колесо
В первую очередь менеджер по адаптации знакомит новичка с коллегами и руководителями, показывает, где находится оргтехника и как пользоваться корпоративной компьютерной сетью и прочими деталями, которые сложно выяснить новому сотруднику самостоятельно. Вторая задача - обрисовать вновь пришедшему специалисту особенности его работы. Уместно рассказать не только о непосредственных должностных обязанностях, но и об этапах всего проекта, например: "Наша компания планирует сделать это тогдато, а это тогда-то; по расположению торговых точек мы делим город на южную и северную половины, над которыми работают разные команды менеджеров по продажам".
Реальную проблему может представлять отсутствие четко указанных должностных инструкций и обязанностей нового сотрудника. Например, руководитель знает, что нужно взять еще одного человека: коллектив не справляется, но функции новичка четко не определены.
В этом случае может сложиться ситуация, когда на собеседовании от сотрудника требовалось одно, а в реальности ему приходится делать совсем другое.
"Это частая проблема, которая больше связана с коммуникацией на этапе найма, чем со злым умыслом и сокрытием правды,- говорит Татьяна Кузнецова, партнер компании BPO Executive Search & Consulting.- "Да, прежняя задачаостается, но сегодня приоритеты расставлены по-другому" - вот часто встречающаяся формулировка, которая вызывает у кандидата ощущение, что его обманули.
Характерно, что чаще всего отторжение и негатив вызывают не сами новые задачи и приоритеты, а внезапность их появления. Если бы они обсуждались на этапе переговоров, в большинстве случаев готовность к решению новых задач была бы полной".
В негласных правилах помогает сориентироваться так называемый наставник (buddy).
Им может оказаться специалист того подразделения, куда попал новый сотрудник, или представитель отдела по работе с персоналом. Подводных камней много: так, к примеру, декларируемый восьмичасовой график работы на практике может подразумевать два-три часа сверхурочной работы. У некоторых компаний, особенно западных, есть корпоративная цветовая гамма, дресс-код, в других полагается постоянно носить бедж. Если человеку приходится догадываться обо всех этих тонкостях самому, он может почувствовать себя не очень-то комфортно.
"Равнодушие к новичку может испортить все,- считает менеджер по подбору и адаптации персонала компании CBOSS Юлия Брусова.- Часто наставник упускает из виду такие, на его взгляд, мелочи, как объяснение элементарных бытовых вещей: когда принято ходить обедать, можно ли держать кружку на рабочем месте, как выстраивается работа в отделе и тому подобное. В профессиональном же плане важно четко поставить задачи и обрисовать результаты, которые от новичка ожидаются".
Однако в некоторых областях бизнеса вхождение нового человека в коллектив осложняется устоявшимися правилами. "Адаптация новых сотрудников в банковской сфере имеет свою специфику, которая прежде всего проявляется в более формализованных правилах поведения на рабочем месте,- рассказывает Наталья Сергованцева, начальник отдела по работе с персоналом Международного промышленного банка.- Все вновь принимаемые сотрудники обязательно знакомятся с перечнем сведений, составляющих коммерческую тайну, и подписывают обязательства об их неразглашении. Кроме того, обычно в первые два-три месяца работы сотрудника не допускают к особосекретной конфиденциальной информации, относящейся к коммерческой тайне, даже если его работа непосредственно связана с использованием этих сведений (например, это аналитик по управлению банковскими рисками, аналитик по подготовке управленческой отчетности и пр.).
Хотя нельзя не признать, что это осложняет оценку результатов прохождения сотрудником испытательного срока".
Успешность адаптации на новом месте обычно определяют по нескольким признакам. Прежде всего, работа не должна вызывать у человека чувства напряжения, страха, неуверенности. Рабочие показатели должны устраивать как самого сотрудника, так и его непосредственных руководителей. Важно, чтобы человек демонстрировал желание совершенствоваться в профессии и связывать свое будущее с ростом именно в этой компании, чувствовал удовлетворение от работы, а после удачно выполненного проекта у него появлялось бы ощущение, что все в жизни складывается удачно.
Прийтись ко двору
"Типичная ошибка, которую допускает человек в процессе адаптации, заключается в неправильном истолковании понятия "установить отношения с коллективом",- утверждает Екатерина Демко, управляющий партнер консалтинговой компании Training Nеws.- Часто новый сотрудник, очень волнуясь за то, как его воспримут новые коллеги, спешит им понравиться. Он старается побольше рассказать о себе, что, казалось бы, логично. Но через три-пять дней пик интереса к новичку проходит и оказывается, что все это время он только и делал, что говорил.
На то, чтобы послушать новых сослуживцев, времени у него не оставалось. Причем частенько за этот период он успевает сообщить много "интересных фактов", которые коллегами могут интерпретироваться по-разному. Все детали рассказа будут предметом пристального внимания и обсуждения.
Слово сказано - теперь оно принадлежит всей компании".
Вот примеры курьезных ситуаций, в которые попадают люди, недавно оказавшиеся в коллективе. Человек работает вторую неделю. У девушки из отдела, его наставника, скоро день рождения. На вопрос, как обычно поздравляют друг друга, коллеги говорят, что все скидываются. Он сдает деньги - и на следующийдень видит всех сотрудников отдела с цветами и подарками. Он один стоит с пустыми руками перед своим наставником. Оказалось, что скидываться принято на угощение, а подарки каждый покупает сам. Он, конечно, чувствует себя неловко, однако через две недели его ждет еще более мучительный вопрос: как повести себя на дне рождения другой сотрудницы - разве можно прийти с букетом, если своего наставника он не поздравил? В другом случае сотрудник на первой неделе работы берет с общего стола чашку для чая.
И вдруг у чашки находится "хозяйка" - она возмущена и делает выговор новичку, привлекая внимание всех сотрудников к такой беспардонности.
Оказалось, что об ее болезненном отношении к своим вещам знают все. Естественно, кроме нового сотрудника.
Или, к примеру, возьмем совещание. На вопрос руководителя, какие еще есть идеи по организации выставки, инициативный новичок с удовольствием высказывает свое мнение. Он даже и не подозревает, что критиковать утвержденную работу проектной группы в компании считается открытым вызовом. Вызов принят: объяснения новичка воспринимаются как попытки оправдаться, молчание - как сопротивление решению руководства.
Оптимальная цифра
Собственно, задача адаптации новичка для компании имеет две составляющие. Во-первых, сделать так, чтобы сотрудник как можно быстрее заработал в полную силу. По результатам исследований только к концу испытательного срока человек задействует около 70% своих возможностей. Во-вторых, сформировать лояльность к компании. Если человек после испытательного срока думает: "Да, пожалуй, это самое лучшее место, где я мог бы применить свои знания и навыки",- значит, менеджер по адаптации поработал на славу.
Однако не переусердствуйте: затраты на адаптацию новых сотрудников должны быть сопоставимы с вложениями в его подбор. Как утверждают специалисты, оптимальное соотношение затрат на поиск к затратам на адаптацию должно составлять около 3:1.
|
