Задача на вынос
Владимир Правоторов
Источник: Деловая газета "Бизнес"
По сравнению с размахом аутсорсинга кадровых процессов на Западе опыт российских компаний в этой сфере пока совсем невелик. По данным компании Coleman Services, доля заказов отечественных организаций в пакетах провайдеров аутсорсинга пока не превышает 10%. Нехватка опыта и информации, а также недостаточное законодательное регулирование пока сдерживают большинство руководителей и HR-директоров российских компаний от заметных шагов в этом направлении.
"Моя мечта - это большая, дружная и любящая семья… в другом городе",- делился известный американский комик. В странах Запада это выражение применительно к логике развития бизнеса давно принимают всерьез. Персонал за скобками Почти любая крупная и успешная компания в той или иной степени пользовалась или пользуется услугами провайдеров аутсорсинга. Сюда относятся как передача другой организации функций отдела персонала, так и лизинг (найм персонала без зачисления в штат) и аутстаффинг (вывод сотрудников за штат) персонала. Примерами частой и успешной передачи персонала и кадровых функций на аутсорсинг могут служить многие крупные компании. Например, Nike в свое время отдала на аутсорсинг все производство, продажи и распространение, сконцентрировав энергию и ресурсы на деятельности, прямо направленной на удовлетворение потребностей клиента. Логика концентрации активности на основных функциях и аутсорсинг большинства остальных привели к тому, что после нескольких лет упорной борьбы за рынок Nike перешла в стадию бурного роста и до сих пор не сдала завоеванные позиции.
Аутсорсинг персонала помогает существенно сократить издержки, так как даже при росте компании ее штат практически не расширяется. Все большую популярность сегодня в западных компаниях получает перевод производства, ИТ-функций и других бизнес-процессов в такие страны, как Индия и Китай. Две британские финансовые компании (Prudential plc и Standard Chartered) переместили туда некоторые свои отделы и явно не пожалели об этом. Например, 1000-местный call-центр строится в Индии за полгода и окупается уже через три года после начала работы. Местный персонал неплохо справляется со всеми функциями, начиная от бухгалтерских расчетов и заканчивая научными изысканиями.
Причины задуматься
Специалисты выделяют несколько основных причин, по которым об аутсорсинге начинают задумываться и российские компании. Во-первых, это элементарное отсутствие человеческих ресурсов для выполнения той или иной функции. Компания просто не имеет желания или возможности запускать достаточно трудоемкую процедуру поиска персонала, его удержания, замены и контроля над качеством его работы. Все это функции отдела персонала компании, которого в ней может или просто не существовать, или сфера компетенций которого может быть больше ориентирована на стратегическое развитие. Во-вторых, этот шаг помогает минимизировать юридическую ответственность вследствие неправильного оформления сотрудников. Ну и, в-третьих (но не на последнем месте по значимости), это ожидание сокращения расходов на обслуживание бизнесфункций или содержание соответствующего персонала.
Максимальной популярностью сегодня пользуется аутсорсинг кадрового делопроизводства. "Компании, впервые принявшие решение об аутсорсинге, всегда начинают с передачи провайдеру какой-либо рутинной функции кадрового департамента, освобождая от нее HRменеджеров,- объясняет Ольга Банцекина, генеральный директор рекрутинговой компании.- Это может быть как проверка состоятельности нового партнера-провайдера, так и необходимость, когда в компании просто нет ресурсов для проведения такой работы. Затем, оценивая результаты работы провайдера, компания принимает решение о более серьезных шагах, вплоть до аутстаффинга большого количества сотрудников".
Территориальный подход
Существует несколько подходов к оказанию услуги аутсорсинга кадрового делопроизводства. Первый подразумевает, что сотрудники компании- провайдера аутсорсинговых услуг занимаются подготовкой требуемой кадровой документации, находясь в офисе этой компании. "Это означает, что всю "логистику" прохождения документации через утверждения, согласования и прочее мы оставляем у наших клиентов,- поясняет Владимир Усанов, директор департамента по работе с клиентами компании "Интеркомп", провайдера аутсорсинговых услуг.- В принципе, это может быть не очень удобно клиенту, который планировал полностью абстрагироваться от этого, но выполнение кадрового администрирования на "нашей территории" существенно повышает качество аутсорсинга". Выгоды таковы: работа на одном программном обеспечении, постоянный контроль со стороны руководителей группы или экспертов над составлением кадровых документов, взаимозаменяемость в группе. Второй подход - работа на "территории клиента". Для этого выделяется один или несколько сотрудников кадрового администрирования в распоряжение кадровой службы клиента, и они работают в его офисе, юридически оставаясь сотрудниками провайдера (это также можно назвать лизингом). Такие услуги востребованы, когда компании необходимо в короткое время решить какие-либо проблемы кадрового администрирования.
Тем не менее переход на аутсорсинг поначалу может оказаться не очень популярным решением в глазах персонала. Если на аутсорсинг передается какой-либо отдел (или производство), то у людей, которые до этого были в штате, нарушается восприятие их причастности к компании. "Эта проблема решаема,- утверждает Ольга Банцекина.- Мы совместно с нашим клиентом организовываем встречи с персоналом, рассказываем о том, что происходит, о себе, показываем презентации, документы, проводим экскурсии. Необходимо объяснить сотрудникам, что условия их работы не изменятся. Причем если они работают у нас в штате, они могут даже извлечь из этого дополнительную выгоду - ведь в случае чего мы можем быстро найти им новую работу". В конце концов, многие сотрудники могут подумать, что компания просто избавляется от персонала, и вполне обоснованно забеспокоиться о своем собственном будущем. Для этого, по словам экспертов, необходима коммуникация, коммуникация и еще раз коммуникация.
Отдавать так отдавать
Еще одна из трудностей для развития аутсорсинговой модели - это сопротивление части коллектива. "У нас есть пример такой компании, где до нас вопросами кадрового администрирования занимался сотрудник, для которого это являлось второстепенной обязанностью, но он получал за это дополнительную зарплату,- рассказывает Владимир Усанов.- Когда мы пришли на предприятие и нам были переданы функции кадрового администрирования, то человек лишился дополнительного заработка, и нашему специалисту стало очень трудно с ним работать. Важно еще и то, что этот сотрудник выполняет обязанности в смежном отделе, поэтому работа нашего представителя зачастую сильно зависит от такой кооперации".
Другая причина неудач аутсорсинговых начинаний - это недостаточно хорошо налаженный обмен информацией между заказчиком и провайдером. К примеру, отношения между аутсорсинговой компанией Accenture и телекоммуникационной компанией BT доказывают, что при недостаточно серьезном подходе к передаче бизнес-функций другой компании результаты могут быть далеки от идеала. Компания Accenture начала работать для телекоммуникационного гиганта BT в 2000 году. Это сотрудничество возникло на остатках бывшего совместного предприятия, объединявшего эти две компании. Казалось бы, просто идеальная ситуация для успешного проекта. Но все вышло не так просто. По словам Дженни Арваз (Jenny Arwaz), HR-директора BT, проблемы с контролем начались сразу после его запуска. Основная причина заключалась в слишком пространных формулировках контракта: было непонятно, кто за что отвечает, каковы сроки и кто ответственен за каждый этап проекта. И хотя в итоге Accenture и BT сумели наладить взаимодействие, каждая компания понесла существенные финансовые потери. В среднем, по статистике, пересмотр компаниями соглашений и контрактов вызывает дополнительные затраты- от 15 до 30% от первоначально согласованной цены, а в некоторых случаях приводит и к дорогостоящим судебным разбирательствам. Задача на вынос Компании, впервые принявшие решение об аутсорсинге, всегда начинают с передачи провайдеру какой-либо рутинной функции кадрового департамента, освобождая от нее HR-менеджеров.
|
