Дайте сотрудникам то, что они хотят!
Дэвид Сирота, доктор философии, почетный президент Sirota Consulting
Источник: E-xecutive
Если руководство компании имеет четкое представление о целях и стремлениях своих сотрудников, оно забывает не только о слове «текучка», но и, возможно, о слове «убытки». Чего же они хотят? Для ответа на этот вопрос авторы книги The Enthusiastic Employee... изучили предпочтения 2,5 миллионов наемных работников в США.
Точное определение мотивации персонала - не просто академическая задача. Если наши предположения о мотивации недостаточно точны, то они не только не принесут пользы, но и могут бумерангом ударить по всей организации. Здесь нам должны помочь как личные мудрость и опыт, так и результаты специальных исследований, которые избавят нас от предвзятости и влияния мифов и моды.
Прежде чем обратиться к этим результатам, следует заметить, что проблема многочисленных теоретических изысканий в этой области не в том, что им нечего сказать, а скорее в том, что они:
• сосредотачиваются на какой-то одной цели как на центральном факторе мотивации;
• утверждают, что большинство людей разочаровываются в своей цели, и главное – призваны решить проблему разочарования;
• постоянно предлагают новые теории для новых поколений сотрудников.
Обвиняется молодость
Весьма популярны теории, объясняющие, какие служащие и почему постоянно хотят перемен. Эти теории часто излагаются в терминах "новых поколений", потребности и ожидания которых так или иначе отличаются от потребностей и ожиданий их предшественников. Нам говорят, что есть важные различия между поколением baby-boom и Generation X. А что же делать с Generation Y и наступающим ему на пятки Generation D? Теоретически, к каждому из них нужен особый подход, потому что все они разные.
На самом деле, мало кто удерживается от соблазна по достижении определенного возраста порассуждать о том, «куда катится этот мир», и посетовать на то, что «молодые сейчас не те, какими мы были в их годы», поэтому такие теории интуитивно кажутся верными.
Наиболее драматично эта тенденция путать вкусы молодежи с человеческими потребностями проявилась в начале 1970-х, когда СМИ заговорили о восстании нового поколения против материалистических ценностей людей «за 30» и о том, что работающий человек преследует прежде всего цели свободы и самовыражения. Утверждалось даже, что «новому» человеку чужда сама суть работы. Именно такими высокими материями, а не обычными плохими условиями труда или низкой зарплатой объяснялось то недовольство, которое высказывали в отношении своей работы молодые люди.
Обвиняется работа
В 1973 году американским Министерством здравоохранения, образования и благосостояния было проведено исследование под названием «Работа в Америке». Его итогом явилось следующее заявление:
Груз проблем, постоянно окружающих человека на рабочем месте, отрицательно сказывается на производительности труда и качестве производимых продуктов. Растет количество забастовок, случаев саботажа. Подрывается физическое и умственное здоровье работника, понижается семейная стабильность. Увеличивается количество случаев злоупотребления лекарственными препаратами и алкоголем. Повышается социальная агрессия.
Это был настоящий обвинительный акт, тут же растиражированный СМИ. Разумеется, когда в качестве виновника всех бед называют один-единственный фактор (в данном случае - "дегуманизация" работы), все уверены в наличии единственного решения. В качестве решения предлагалось «обогащение работы».
Понятие «обогащение работы» основано на теории "гигиены фактора мотивации" Фредерика Эрзберга. Обогащение работы – это попытка оживить работу перспективой реальных достижений, в результате чего возникают подлинное удовлетворение и мотивация. Теория гигиены фактора мотивации заявляет, что истинным фактором мотивации рабочих является рабочий азарт. В то же время, окружающая среда работы - факторы "гигиены" вроде платы, выгод, и человеческих отношений - не может положительно мотивировать рабочих. В течение какого-то времени она лишь препятствует появлению у них негативных эмоций от работы, да и то только в том случае, если она адекватна. Поэтому ключ к истинной мотивации и длительному удовлетворению - обогащение работы, структурирование ее таким образом, чтобы она давала рабочим ощущение достижений и успеха.
Что люди на самом деле говорят о работе
Если расспросить людей, что они чувствуют в отношении своего рода деятельности в противоположность другим аспектам их занятости вроде зарплаты или отношений с руководством, то окажется, что в среднем 76% всех сотрудников всех организаций наслаждаются своей работой.
Несмотря на то, что 76%-ная средняя норма удовлетворения, возможно, не приближается к единодушию (хотя на президентских выборах, например, это сочли бы «обвальной победой»), это явно противоречит распространенным представлениям о «дегуманизации» работы и неудовлетворенности ею. Идея «дегуманизация» работы искусственно раздувается последователями теорий «обогащения работы» или «смены поколений». На самом деле, от 72 до 78% работников, вне зависимости от сферы деятельности, довольны своей работой.
Кроме того, не подтверждаются предположения о том, что подчиненные недовольны своей работой больше или меньше, чем их начальство. Хотя людей редко просят сообщить их трудовой стаж, мы собрали реальные данные и по этому параметру – результат оказался тем же. Расовые и гендерные различия также являются незначительными или отсутствуют вовсе (мы имеем достаточные данные по крайней мере для Европы и Северной Америки).
Согласно нашим опросам, уровень удовлетворенности работой в 1972–1982 составил 73%, а в 1983–1993-х – 79%, то есть практически не изменился со временем.
Почему же тогда кажется, что многие работники не удовлетворены своей работой?
Давайте спросим
Что можно выяснить, спрашивая рабочих об их целях и представлениях просто и напрямик? В ответ на вопрос «чего вы хотите больше всего?» огромное количество служащих не сможет назвать что-то одно, и это нормально. Если человек хочет чего-то одного – например, денег, исключая все остальное, или достижения цели, ради которой готов пожертвовать всем, - это уже психологическая болезнь.
Три фактора
Мы утверждаем, что есть три первичных цели людей на работе: справедливость, успех и товарищество. Мы также утверждаем:
1. Эти три цели являются общими для подавляющего числа служащих.
2. Для подавляющего большинства служащих остальные цели не так важны.
3. Эти цели не меняются со временем и преобладают над общей культурой - по крайней мере, над культурой экономически развитых секторов общества (единственные сектора, которые мы изучили).
4. Понимание этих целей и установление политики организации и методов, которые соответствуют им, является ключом к высокому моральному облику персонала и устойчивой работе. Нет никакого конфликта между целями большинства сотрудников и потребностями компаний.
Важно: Мы говорим только о целях людей на работе. Жизнь в целом – это больше чем работа, и наши исследования не ставят своей целью объяснить все человеческие мотивации.
Справедливость. В условиях занятости сотруднику требуется справедливое отношение.
Некоторые условия предполагаются просто на основании отношений занятости. Они не связаны с положением в компании или с видом деятельности. Они определены общепринятыми этическими стандартами сообщества. В то время как основные цели остаются неизменными, меняются стандарты, определяющие приемлемые отношения.
Подобные наблюдения могут быть сделаны на любых параметрах справедливости вроде выгод. Но существуют параметры, где есть четкий ожидаемый предел:
• Безопасность. Само собой разумеется, что ситуация, когда имеет место угроза жизни или здоровью, требует улучшения.
• Уважение. Люди хотят, чтобы к ним относились как к ответственным и взрослым. Это прежде всего относится к рабочим, но верно также и для «белых воротничков». Неприемлемо отношение к сотрудникам как к детям или преступникам, проявляющееся в требовании соблюдения «правил».
• Доверие руководству. Главная потребность людей с детства - доверять слову тех, от кого они зависят. Когда сотрудники предполагают, что компания преднамеренно отказывает им в информации, пустота заполняется параноидальными мыслями. Это верный способ отравить отношения между начальством и подчиненными.
Таблица 1. Нормальные и предельные значения параметров справедливости, выявленные в опросах 1994–2003 гг.
| Параметр |
Norm |
Min |
Max |
| Безопасность |
79% |
33% |
94% |
| Уважительное и достойное обращение |
67% |
32% |
91% |
| Компетентность начальника в плане человеческих отношений |
66% |
35% |
82% |
| Соцпакет |
65% |
12% |
97% |
| Физические условия работы |
62% |
24% |
94% |
| Стабильность работы |
60% |
6% |
90% |
| Ожидаемый объем работы |
58% |
17% |
77% |
| Заинтересованность компании в хорошем сотруднике |
52% |
5% |
98% |
| Общие совещания по важным вопросам |
52% |
10% |
80% |
| Соответствие слов начальства делам |
51% |
37% |
70% |
| Зарплата |
46% |
16% |
69% |
| Фаворитизм (нехватка) |
43% |
21% |
70% |
Величина диапазонов отражает различия между организациями. Эта величина опровергает распространенное суждение о том, что все люди, независимо от места работы, всем недовольны. Ответы служащих всерьез зависят от политики компании.
Достижения. Сотрудник хочет гордиться результатами, занимаясь чем-то значительным; получать заслуженное признание; гордиться достижениями компании.
Ощущение значимости служит фундаментом трудовой дисциплины: мощная потребность ощущать гордость за свои достижения и достижения компании подвигает служащего к высокой эффективности труда. Гордость служащих повышается и от собственного восприятия своих достижений, и от признания окружающих.
Именно поэтому глупо спрашивать: "Как вы мотивируете служащих?" Большинство людей входит в новую организацию и работу с энтузиазмом, желанием работать, вносить вклад, гордиться своей работой и компанией. Похоже, слишком много менеджеров, напротив, прилагают все усилия, чтобы демотивировать служащих!
Наш статистический анализ показывает, что ощущение значимости достижений имеет шесть первичных источников:
• Рабочий азарт. Насколько работа использует осведомленность, способности и навыки служащего.
• Приобретение новых навыков.
• Возможность выполнения. Наличие возможности обучения, руководства, ресурсов, информации, специалистов, сотрудничества, необходимых для хорошего выполнения работы.
• Осознание важности работы сотрудника для организации, клиента и общества.
• Поощрение. Как нематериальное (простое "спасибо" от босса или клиента), так и финансовое (денежная компенсация и/или продвижение по службе).
• Гордость за свою фирму – ее цели, качественную и полезную продукцию, деловой успех, деловую этику и руководство.
Таблица 2. Нормальные и предельные значения параметров достижений, выявленные в опросах 1994–2003 гг.
| Параметр |
Norm |
Min |
Max |
| Ясные представления об ожидаемых результатах |
84% |
7% |
95% |
| Высокое качество продуктов/ услуг для клиентов |
80% |
16% |
100% |
| Профессиональная компетенция руководства |
78% |
38% |
91% |
| Работа как таковая |
76% |
52% |
95% |
| Гордость за организацию |
74% |
48% |
96% |
| Доходность компании |
72% |
13% |
97% |
| Гражданство корпорации |
67% |
11% |
100% |
| Инструменты и оборудование, необходимые для работы |
64% |
23% |
94% |
| Информация для работы |
62% |
29% |
88% |
| Обучение |
57% |
9% |
83% |
| Неизменно хорошее руководство |
57% |
24% |
92% |
| Отношение к служащим |
57% |
40% |
73% |
| Обратная связь |
53% |
21% |
79% |
| Поощрения |
51% |
16% |
86% |
| Принятие решений без проволочек |
49% |
30% |
85% |
| Благоприятная окружающая среда |
44% |
21% |
81% |
| Высокий КПД |
44% |
24% |
71% |
| Стройные, без противоречий, инструкции руководства |
43% |
25% |
65% |
| Решение проблем вместо обвинений |
41% |
16% |
69% |
| Оплата сообразно труду |
40% |
5% |
91% |
| Бюрократия (нехватка) |
39% |
12% |
72% |
| Баланс похвалы и критики |
38% |
11% |
71% |
Товарищество. Сотруднику необходимо иметь теплые и интересные отношения с сослуживцами.
Люди - социальные животные: положительное взаимодействие с другими не только приятно, оно является основой умственного здоровья. Мы часто пренебрегаем тем фактом, что организация функционирует не только как деловое юридическое лицо, но также и как сообщество, которое удовлетворяет социальные и эмоциональные потребности его членов.
Понятие товарищества не такое сложное, как понятие справедливости и достижений, и мы в нашей работе подошли к нему несколько позже и уделили ему меньше внимания. Однако мы можем заявить, что в аспекте товарищества лучше всего рассматривать просто отношения между сотрудниками, сопровождающиеся взаимодействием в пределах отделов, а также взаимодействие между отделами и сотрудничество в компании в целом.
Таблица 3. Нормальные и предельные значения параметров товарищества
| Параметр |
Norm |
Min |
Max |
| Взаимодействие с сослуживцами |
83% |
37% |
97% |
| Взаимодействие в пределах отдела |
73% |
51% |
93% |
| Взаимодействие между отделами в рамках подразделения |
51% |
23% |
89% |
| Взаимодействие внутри компании в целом |
49% |
5% |
88% |
Универсальность
Мы готовы сделать довольно сильное заявление: можно сказать потрясающее и невероятное – об универсальности трех факторов. Они почти универсальны для 85-90% рабочей силы (а это практически любая рабочая сила).
Конечно, на самом деле существует масса демографических, этнических, географических, культурных и т. д. различий между коллективами и их конкретными потребностями. Однако три базовых принципа, указанных выше, остаются верными для всех, а специфическими являются средства удовлетворения этих принципов.
Таблица 4. Подтверждение универсальности трех факторов
Корреляция с полным удовлетворением
| |
справедливость |
достижения |
товарищество |
| В целом |
.59 |
.43 |
.36 |
Расовые и этнические группы
| |
справедливость |
достижения |
товарищество |
| Белые |
.60 |
.45 |
.34 |
| Черные |
.57 |
.45 |
.34 |
| Латиноамериканцы |
.58 |
.47 |
.41 |
| Азиаты |
.63 |
.45 |
.41 |
| Индейцы |
.54 |
.44 |
.37 |
Стаж работы
| |
справедливость |
достижения |
товарищество |
| 0–2 года |
.60 |
.48 |
.35 |
| 2–5 лет |
.60 |
.45 |
.33 |
| 5–10 лет |
.58 |
.42 |
.33 |
| 10–20 лет |
.59 |
.44 |
.36 |
| > 20 лет |
.56 |
.39 |
.36 |
Гендерные группы
| |
справедливость |
достижения |
товарищество |
| Женщины |
.59 |
.42 |
.35 |
| Мужчины |
.59 |
.45 |
.37 |
Уровневые группы
| |
справедливость |
достижения |
товарищество |
| Управляющие |
.58 |
.44 |
.33 |
| Подчиненные |
.58 |
.43 |
.36 |
Профессиональные группы
| |
справедливость |
достижения |
товарищество |
| Профессионалы |
.60 |
.46 |
.36 |
| Непрофессионалы |
.55 |
.39 |
.30 |
Региональные группы
| |
справедливость |
достижения |
товарищество |
| Северная Америка |
.60 |
.45 |
.37 |
| Европа |
.58 |
.40 |
.32 |
Отношения между переменными (например, между полным удовлетворением и удовлетворением платой или цветом стен) могут быть оценены различными способами. В нашем анализе это отображено с помощью коэффициента корреляции. Чем выше этот коэффициент в пределах от 0 до 1, тем сильнее корреляция. Наше основное открытие состоит в том, что существуют весьма заметные положительные корреляции между удовлетворением трех основных потребностей и полным удовлетворением. Эти корреляции, как видно из таблицы 4, охватывают все демографические, профессиональные, и национальные группы приблизительно на одном уровне.
Данные выведены по результатам опроса, касавшегося как факторов по отдельности, так и удовлетворенности в целом.
• Справедливость. "Как вы думаете, насколько ваша компания заинтересована в благосостоянии своих служащих?"
• Достижения. "Согласны ли вы с высказыванием «Моя работа позволяет мне реализовать мои навыки и способности»?"
• Товарищество. "Оцените сотрудничество и взаимодействие в пределах вашего отдела".
Общий вопрос: "Оцените в целом удовлетворение, получаемое вами от работы в компании в настоящее время".
Какие аспекты работы не коррелируют с мотивацией служащего? Это все то, что можно было бы назвать «рюшечками» работы: интерьер офиса, организация праздников, различные формальные "программы" и формальные же механизмы коммуникации (например, информационный бюллетень компании). Хотя топ-менеджеры часто посвящают этим «рюшечкам» много времени, они действительно не затрагивают основные цели сотрудников. Не то чтобы «рюшечки» вообще не заботили сотрудников, но они имеют значительно меньшее значение, чем другие, более важные проблемы.
Мы никоим образом не предлагаем отказаться от «рюшечек»: все любят нарядную сторону жизни. Однако всегда следует помнить об их вспомогательной роли.
Как работает комбинация трех факторов
Наш анализ показывает, что три фактора интересным образом взаимодействуют. Служащие стремятся удовлетворить потребности в справедливости, достижениях и товариществе независимо от степени занятости. Когда все три потребности удовлетворены, движение к целям компании осуществляется с энтузиазмом. Энтузиазм – это не просто ощущение счастья и довольства. Служащие чувствуют, что они работают для большой компании, охотно посвящая ей время и энергию вне зависимости от должности, обязанностей и зарплаты. Лучшая компания для служащих - та, что в значительной степени удовлетворяет их потребности в справедливости, достижениях и товариществе. Пока этого нет, это не более чем "хорошая" компания.
Индивидуальные различия
Мы постоянно говорим о "подавляющем большинстве сотрудников". Но, разумеется, существуют индивидуальные различия. Некоторые люди менее социально ориентированы, чем другие; некоторые являются более чувствительными к несправедливости; для некоторых работа может быть менее важной как источник гордости. На практике эти различия следует учитывать тогда, когда они проявляются в крайней степени: например, когда служащий видит несправедливость на каждом шагу или, наоборот, не замечает ее. На наш взгляд, подобные крайности присущи приблизительно 12-15% населения рабочих. Из них примерно 5% почти неизменно настроены негативно, и около 7% – позитивно.
Для этих крайних случаев наша теория и ее практическое значение не всегда уместны.
Мы утверждаем, что большинство людей хочет работать и гордиться своей работой. Но всем известно, что есть служащие, у которых практически «аллергия на работу», и они делают все, чтобы ее избежать. Для них наш вопрос «Как вы препятствуете демотивации служащих менеджерами?» не имеет смысла. Они немотивированны, и единственный способ управления ими - дисциплинарное взыскание.
Полная им противоположность - те служащие, которых практически невозможно демотивировать, а именно трудоголики. Этим море по колено, и препятствия, которые ставит компания на их пути, они, возможно, даже смакуют – поскольку эти препятствия позволяют им постоянно находиться на работе. Для них также мотивационная проблема, которую мы обсуждаем, является в значительной степени неактуальной.
Резюме
Итак, теперь мы знаем, из чего складывается положительное представление людей об их работе. У нас есть свидетельства, собранные за многие годы, систематические исследования других авторов, реальные истории компаний.
Мы с уверенностью можем сказать, что восприятие людьми их работы с течением времени меняется крайне незначительно. И если наблюдается существенное изменение, это не означает, что цели сотрудников изменились. Это означает, что руководство действует неправильно и пожинает последствия своих действий.
| 
