Бонус в системе мотивации
Ольга Боголюбова
Источник: Бизнес журнал
"Мы ему переплачиваем, но он того стоит", - оправдывал расходы компании на одного из "звездных" актеров легендарный кинопродюсер Сэмюэл Голдвин. Однако далеко не каждый работодатель сочтет приемлемой тактику
"Мы ему переплачиваем, но он того стоит", - оправдывал расходы компании на одного из "звездных" актеров легендарный кинопродюсер Сэмюэл Голдвин. Однако далеко не каждый работодатель сочтет приемлемой тактику расщедрившегося киномагната.
Деньги, как известно, обходятся слишком дорого. И порой ни один аргумент в пользу повышения зарплаты работнику не кажется бескомпромиссно веским. Но годами начислять сотруднику одно и то же жалование, не замечая ни его побед на предлагаемом "поле битвы", ни профессионального роста, ни других заслуг перед компанией, - политика так же недальновидная. И любой уважающий себя и свой коллектив работодатель знает, что, "забывая" поощрить достижения своих работников, он рискует.
"Обиженный" сотрудник может охладеть к труду на благо родной компании и растерять рабочий пыл, жажду новых подвигов, старание и терпение (на профессиональном языке это охлаждение называется "демотивация"). А потом начать поиск более доходного места в другой компании. В надежде, что его, труженика, наконец, оценят по достоинству. Тем самым скупой работодатель может вместе с водой "выплеснуть и ребенка": отсеять и весьма неплохих работников, создав некомфортный микроклимат в коллективе. И то и другое едва ли в интересах компании, особенно если она намерена развивать бизнес.
Политика "пряника" - поощрения сотрудников - позволяет работодателям не только избегать новых трат, но и, как ни громко это звучит, повышать эффективность работы фирмы в целом. Народная мудрость гласит: тот, кто хочет, всегда делает больше, чем тот, кто просто может. В итоге, выделяя некоторые суммы на вознаграждение сотрудников, работодатель тем самым крепче привязывает их к компании и дает им стимул к ударному труду, то есть повышает мотивацию. Вопрос только в том, как делать это правильно.
"Образцы для подражания"
Таких работодателей скоро будет впору заносить в "Красную книгу". Это редкие птицы. Ежегодно они раздают всем сестрам по серьгам, автоматически повышая зарплату всем сотрудникам (стартовый уровень обычно - 5%), чтобы защитить их - полностью или частично - от инфляции. Индексация жалования - увеличение его в соответствии с ростом общего индекса цен на потребительские товары - дело благое. Коллектив в этом случае чувствует себя социально защищенным, а значит, находит больше резонов для преданности компании.
Однако индексация зарплаты с учетом инфляции - не единственный способ. Бывает, что работодатель идет дальше и увеличивает жалование особенно эффективным сотрудникам. Это те, кто приносит пользу компании, преумножает ее прибыль и при этом сам растет профессионально.
Кстати, полную картину успехов работников часто показывает их регулярная аттестация. Некоторые компании при аттестации практикуют рейтинговую систему и к концу года обнародуют достижения членов коллектива. В таком случае повышение зарплаты будет напрямую зависеть от суммы набранных баллов. Сколько заслужил - столько и получи. Прозрачно и доходчиво.
Рыночные механизмы
На внеочередное повышение зарплаты всем сотрудникам работодателя может подвигнуть и анализ рынка. Например, компания исследует ситуацию на рынке и обнаруживает, что платит персоналу меньше, чем ее конкуренты. А значит, кадры могут "утечь" в более щедрые компании. Что делать работодателю в такой ситуации? Прежде всего, просчитать все риски и определить, на каком уровне зарплат он может позволить себе держаться. А дальше решать - повышать работникам разных звеньев зарплату по-разному или "уравнительно".
Первый путь может грозить народными возмущениями. "Как же так, - недоумевает работник, - мне повысили зарплату на 20%, а моему начальнику на 30%? Где справедливость?" Чтобы сохранить взаимопонимание со своими сотрудниками, компания должна быть готова популярно разъяснить, почему она проявила к разным работникам разную же степень благосклонности. И здесь "оправдания" более или менее убедительными может сделать как раз ссылка на все ту же рыночную конъюнктуру.
Дальновидный работодатель едва ли устроит "аукцион неслыханной щедрости" и отпустит на фонд заработной платы больше денег, чем это было бы разумно с учетом планов развития компании. Стратегические намерения руководства фирмы как раз и определяют ту долю дохода, которую без ущерба для бизнеса можно направить на увеличение благосостояния коллектива.
Вот классический случай из зарубежной практики. Когда компания была совсем небольшой, то отпускала на зарплаты сотрудникам 50% своей выручки. Через какое-то время, когда доход возрос, было решено отдавать персоналу 45%, а впоследствии и 30%. Но сотрудники фирмы вовсе не пострадали материально, ведь выручка фирмы росла. Вместе с тем и бизнес быстрей пошел в гору, ведь вложения в его развитие значительно увеличились.
Праздник не каждый день
"Особенно часто повышать зарплату не стоит, достаточно делать это раз в год, - уверен директор по операционной работе "HR Partners" Игорь Чепкасов. - Это тот самый случай, когда лучшее оказывается врагом хорошего, ведь чересчур частое увеличение жалования может отрицательно сказаться на мотивации сотрудников". Это и понятно. Лакомство перестает быть лакомством, когда его ешь с завидным постоянством, привычка ослабляет остроту ощущений. К тому же складывается впечатление, что для получения этого лакомства не нужно прилагать особых усилий.
"Когда сотрудник знает, что зарплату ему повысят по итогам года, - продолжает Чепкасов, - помимо всего прочего у него будет меньше оснований поменять эту компанию на другую до этого срока. А если жалование поднимать ежеквартально, работник будет слабее привязан к компании, может уйти, не дожидаясь декабря. Иным сотрудникам и удвоенная зарплата через несколько месяцев будет казаться недостаточной, и они станут искать другую фирму".
Другое дело бонусы - своего рода "замена счастию" повышения зарплаты. Бонус - награда за конкретный рабочий подвиг, успешное выполнение задания. "Желательно премировать бонусами не раз в три месяца, а сразу же после совершения деяния, - советует психолог Оксана Свергун. - Здесь действует условный рефлекс: чем ближе по времени два стимула, тем прочнее между ними связь. Чем раньше сотрудник получит вознаграждение, тем легче он воспроизведет еще раз желаемый результат". Именно поэтому многие западные фирмы не медлят с выдачей премий и награждают ими в течение нескольких дней после отчета о проделанной работе, а то и через несколько часов.
Кстати, бонусы - хороший способ избежать радикальной меры, т. е. повышения зарплаты, и при этом поощрять сотрудников. Например, если менеджер по продаже каждый месяц перевыполняет план на 5%, но при этом профессионально не растет, можно ограничиться начислением ему ежемесячного 10%-ого бонуса, минуя повышение зарплаты. Но если работник также вырос профессионально, скажем, это менеджер, который ощутимо улучшил результаты работы регионального отделения компании, то пусть будет вознагражден за заслуги и бонусами, и повышением зарплаты.
В любом случае размеры бонусов каждая фирма определяет сама. Кто-то предпочитает премировать иначе, скажем, за большое достижение единовременно выдает двойной оклад или премию. А некоторые компании в конце года выдают 13-е зарплаты.
Почему он получает больше?
Понизить профессиональный энтузиазм сотрудника может неприятная мысль: "Почему Петрову прибавили зарплату больше, чем мне? Чем он лучше меня, вроде мы на одной должности!"
Такой коктейль из ревности, недоумения, чувства дискриминации и обиды не пойдет на пользу ни работнику, ни компании. Диапазон последствий широк: от ухудшения результатов труда этого несчастливца до зарождения смуты в коллективе (и такое бывает).
Во избежание специалисты по управлению кадрами рекомендуют внятно прописать жесткую шкалу соответствий "достижение - поощрение". "Любая нечеткость порождает непонимание и демотивацию, - говорит Игорь Чепкасов. - Политика в этой области должна быть строгой и ясной, людей с ней следует знакомить уже на стадии приема на работу, и, разумеется, о ней должен знать коллектив". Пример прозрачной политики - все та же система баллов, открытая для всеобщего обозрения, "чтобы видели руководитель, подчиненные, коллеги и даже клиенты, за что здесь повышают зарплату и на какой процент".
Кстати, выдающиеся успехи следует выделять особо, скажем, принародно, во всеуслышание сообщать о награждении сотрудника-героя, объявлять ему благодарность и так далее. Психологи считают, что это "взбадривает" и "подтягивает" коллектив, настраивает на соревнование, которое способно резко поднять результаты компании.
"А судьи кто?"
Справедливое повышение зарплаты - стимул для хорошей работы (вознагражденный счастливчик и сам устремляется к новым достижениям, и другим служит примером), несправедливое повышение - наоборот.
Иной раз у главы компании есть отделы-любимчики и подчиненные-фавориты. Им-то и достаются все блага. Тех же, кто действительно заслужил поощрения, но не входит в число избранных, "царская милость" минует. Обидно, несправедливо, неконструктивно. Компания с таким избирательным подходом далеко не продвинется и может лишиться ценных сотрудников.
Случай из практики, которым с "Бизнес-журналом" поделился один из консультантов: фирма решила облагодетельствовать деньгами всех своих работников старше пятидесяти. Стремление хорошее, но задевшее молодых, и служебного рвения у них поубавилось. Но и обратная ситуация была бы нежелательна - зачем обижать старожилов фирмы!
Итак, необходимое и достаточное основание для поощрения - успешное решение задачи, достижение на рабочем поприще. Так что если вас вдруг ни с того ни с сего просят об увеличении жалования, смело отвечайте: "Каждому - по труду".
Награды для "мобилизованных и призванных"
Есть одно исключение - ситуация, когда можно повысить зарплату без всяких, казалось бы, "справедливых" оснований. Скажем, компания открывает новое перспективное направление своей работы, которое со временем может стать приоритетом, формирует новый отдел, призывает сотрудников. А наживка - повышение зарплаты. Вполне возможно, что на нее клюнут многие. Так уж устроен человек. Правда, здесь существует опасность, что "оголятся" целые отделы. Ее можно, так или иначе, избежать, если поставить изначально высокую планку для "мобилизованных и призванных" сотрудников. Брать барьер с большой долей вероятности отважатся те, кто уверен, что справится, работники честолюбивые и успешные.
Плюрализм поощрений
Увеличение жалования, разного рода премии, бонусы и 13-е зарплаты - это лишь часть списка возможных материальных "эквивалентов" благодарности компании сотрудникам. Кстати, существует еще один способ поощрить работника "чистыми деньгами". Некоторые фирмы доплачивают сотруднику за стаж работы, верность компании и возраст. Однако отблагодарить персонал можно и иначе.
Хорошая форма поощрения - повышение социального статуса сотрудника. "В одной фирме, - говорит Оксана Свергун, - сотрудники выполняют одни и те же обязанности годами. Но сегодня они называются ассистентами менеджера, завтра менеджерами третьей категории, потом последовательно доходят до первой категории, затем переходят на должность старшего менеджера и так далее. Размер заработной платы изменяется при этом очень несущественно, а людям все же приятно".
"Если человеку не столь важна зарплата, сколько профессиональный рост, его разумно ориентировать на повышение в должности, - добавляет Игорь Чепкасов. - Скажем, из рядовых сотрудников произвести в начальники группыгруппы, конечно, при соответствии его компетенций требованиям". Можно сделать профессиональный "апгрейд" и иначе: оформить в другой отдел, более многообещающий, где человек смог бы научиться чему-то новому, повысить квалификацию. Фирма может оплатить учебу, например дополнительное образование или стажировку сотрудника, в том числе за границей. Ведь все это в конечном итоге пойдет на благо компании. Кому-то оборудуют более удобное рабочее место, покупают более совершенную технику, дают пользоваться служебной машиной. Тогда и волки сыты, и овцы целы: оборудование и помещения все равно остаются собственностью фирмы, а человек при этом работает с большим рвением.
Бывает, работодатель финансирует заграничный отпуск сотрудника. Некоторые компании задабривают свой персонал заботой о его здоровье. Можно сделать для предприятия теннисный корт, оборудовать в здании маленький тренажерный зал или хороший медицинский кабинет. А можно и прикрепить сотрудников к качественным поликлиникам.
Кто-то дарит работникам за профессиональные заслуги и по праздникам подарки. Это совсем не обязательно должны быть дорогие часы или золотая ручка. Людей радуют и символические подарки: пустячок, а приятно. Продал столько-то йогуртов - награждаешься футболкой, продал больше - фирменной сумкой и так далее. Сотрудники порой коллекционируют их, как спортсмены - вымпелы.
Ну и, наконец, еще одной альтернативой повышению зарплаты может быть… увольнение. "Молодой человек хотел уйти из фирмы с тем, чтобы открыть свой собственный бизнес, однако фирма не отпускала его, - вспоминает Игорь Чепкасов. - Компромисс был найден такой: сотрудник взялся выполнить один из сложных проектов с условием, что "в награду" за решение задачи будет отпущен "на волю". Конечно, он мог бы и так уйти, но все-таки осуществил обещанное и вскоре смог приступить к организации собственного бизнеса".
Можно никогда не поощрять некоторых, можно некоторое время не поощрять никого, но нельзя все время не поощрять никого - так можно перефразировать известные слова Авраама Линкольна. У работодателя нередко находятся причины, чтобы никак не повышать зарплату сотруднику или даже всему коллективу. Но тогда вполне вероятно, что их услугами вскоре сможет воспользоваться кто-то другой. И куда более успешно.
|
