Реквием по мотивации
Ольга Михайленко, Юрий Михайленко
Источник: Журнал "&Стретегии"
Не пора ли пригласить доктора? Лечить всеобщую манию мотивации сотрудников. Изо дня в день мотивируем немотивированного сотрудника. А воз и ныне там. Что если популярные рецепты и теории мотивации — это нездоровая
Не пора ли пригласить доктора? Лечить всеобщую манию мотивации сотрудников. Изо дня в день мотивируем немотивированного сотрудника. А воз и ныне там. Что если популярные рецепты и теории мотивации — это нездоровая иллюзия для здорового бизнеса? Подобную ересь раньше лечили костром, но так как современные методы лечения нам неизвестны, приглашаем вас зреть в корень реальной мотивации.
«Я не трачу время на мотивацию людей. Я ищу и работаю с мотивированными людьми» — многие бизнесмены разделяют сегодня именно эту философию.
Увлечение теориями и практиками мотивации часто приводит к мотивационной атрофии нашего сотрудника. У последнего начали складываться идеалистические ожидания от менеджера, который должен воодушевлять и мотивировать его, причем отнюдь не методом кнута, а, пожалуйста, с учетом новейших рекомендаций теоретиков менеджмента. В случае «плохого» менеджера, к которому новое никак не приклеивается, сотрудник погружается в стоический транс. Он, безусловно, знает, как нужно поступать менеджеру, так как знаком с новыми веяниями в мотивации и философски относится к твердолобости начальника, принимая данный факт как неизбежную действительность. Он философствует в кулуарах об абсолютном игнорировании прогресса менеджерами, подбивая других критически относиться к решениям и заданиям начальства. В коллективе накапливается критическая масса людей, переживающих эйфорию непризнанных гениев, которые считают своим долгом корректировать поставленное задание и критерии успешности его выполнения.
Однако не стоит забывать о существовании точки кипения у руководства. Рано или поздно в ход пойдет слезоточивый газ, так как ухудшение климата в коллективе и недовольство сотрудников пагубно сказываются на общей продуктивности организации. В результате зачинщики посрамлены, все становится на свои места, а мотивация сводится к старому и отнюдь не забытому принципу кнута и пряника.
С «хорошим» менеджером отдел может легко превратиться в детский сад или психотерапевтическую клинику. Менеджер будет обязательно проводить много индивидуальных встреч, узнавая у каждого, что его мотивирует, и помогая восстанавливать утерянное видение, как только потребуется. Чем дальше в лес, тем больше требуется. Сотрудник попадает в зависимость от доброго «папы», который отвечает на хандру немотивированности очередной инъекцией воодушевления и поддержки. Измочаленный менеджер, который вовсе не батарейка «дюраселл», изо всех сил пытается поддерживать в себе должный уровень мотивации, чтобы заряжать других. Но наступает период фрустрации и перегорания, когда титанические усилия не приводят к повышению производительности.
В книгах по менеджменту и лидерству часто уделяют внимание стрессу лидера, предлагая поддерживать постоянное хорошее настроение физическими упражнениями. Почему мы только от лидера требуем быть заводным и самомотивированным? Неужели мы до сих пор рассматриваем лидера как пастуха стада, которое неспособно само двигаться? Почему мы до сих пор верим в суперчеловека, на которого можно переложить ответственность за все и даже за хандру сотрудников на работе? Как насчет того, что члены стада вполне способны отвечать за свои эмоции, отвечать за свою мотивацию? Многочисленные и популярные тренинги по эмоциональной осознанности или эмоциональному интеллекту ходят вокруг да около этого, на наш взгляд, самого главного вывода: успех организации зависит от каждого ее участника, и поэтому ответственность каждого — быть мотивированным и работать как для Бога. При таком подходе сотрудник больше не является полигоном для испытаний эффективности новой теории мотивации, а скорее, лидером, круг влияния которого включает самомотивацию и ответственность за результат. Может быть, стоит вкладывать время и средства в воспитание такого отношения у каждого сотрудника. В конце концов, жизнь на шахматной доске, где наши сотрудники ощущают себя более или менее важными фигурами, и постоянное ожидание указаний руководителя, в какой квадрат нужно переместиться, утомит кого угодно. Зачем же мы ожидаем призовых результатов от утомленного сотрудника? Все мы знаем результативность работы свеженького новобранца, который оказался на своем месте. Он готов свернуть горы, если никто не остановит. Он самомотивирован. Он хочет пройти испытательный срок отлично. Усилия менеджера для мотивации такого сотрудника не нужны.
Отлично усвоили выгоды самомотивации руководители, приветствующие текучесть кадров. Принцип соковыжималки (постоянные испытательные сроки) устраняет любые проблемы, связанные с необходимостью мотивировать человека. И как только руководитель видит потерю запала, «выжатый» сотрудник устраняется. Невероятно, до чего дошли некоторые компании: кандидатов на занятие вакансии просят отработать в течение недели, а то и месяца, бесплатно, конечно, чтобы якобы HR определил совместимость с коллективом. Кандидату дается маленький проект, который он изо всех сил старается выполнить, а по окончании квазииспытательного срока с сожалением сообщают, что руководство компании закрыло данную вакансию.
Пусть драконы отдыхают. А мы перейдем к фундаментальному вопросу мотивации: а существует ли вообще такое явление? Психологи «Карлсон Лернинг Компани» (Carlson Learning Company) в результате многолетних исследований, экспериментов и разработок используемой на Западе (как в Америке, так и Европе) Системы личностного профиля (Personal Profile System), еще называемой DISC, сделали следующие выводы: люди поступают по СОБСТВЕННЫМ мотивам, руководствуясь СОБСТВЕННЫМИ убеждениями. Поэтому возможность мотивировать другого человека становится очень сомнительной (здесь мы просили бы разделять понятия манипуляции и контроля от мотивации). Мы только можем предпринимать попытки влияния на самомотивацию человека.
Не стоит тратить время на мотивацию людей. Ищите и работайте с мотивированными людьми
Что формирует самомотивацию? И почему наши сотрудники часто мотивируют себя на непродуктивное поведение? Так как в основе самомотивации человека лежат его убеждения о себе, людях, работе, жизни, организации, в которой человек работает, и т. п., то ложные убеждения мотивируют его или ее поступать непродуктивно. Взять хотя бы пример из истории: во времена Колумба самому лучшему менеджеру пришлось бы признать, что он не в состоянии мотивировать ни одного капитана или хотя бы моряка повысить скорость доставки грузов по морю в другие страны за счет прокладывания оптимального курса далеко от суши. Дело в том, что тогда люди свято верили в дискообразность земли. Это неадекватное реальности убеждение привело к тому, что моряки старались удерживать корабли у береговой линии, чтобы не упасть с края земли. Естественно, как только все поверили в ее шарообразность, поведение мореплавателей изменилось и скорость доставки товаров значительно увеличилась.
Нетрудно сделать вывод, что понять причины непродуктивного поведения сотрудника можно, поняв его мотивацию, а значит и убеждения. А теперь представим, насколько трудоемким станет процесс работы с людьми, если пытаться определить, а затем и изменить их непродуктивные убеждения, следовательно, и самомотивацию. Здесь мы замахнулись на страшное явление в нашей стране под названием «наш менталитет», который по высказываниям «знающих» скептиков изменить нельзя. И вправду нельзя. Извне. Слишком уж полезным и приемлемым является объяснение бездействия (или по-простому невыполнения работы) «мне не дали...», например, провести ту или иную реформу. Вряд ли стоит удивляться рядовому человеку, который не знает, что у него есть выбор думать иначе, если лидеры страны с полной ответственностью заявляют о своих неудачах как о чьей-то вине. Но ведь мы забываем, в какое время живем: время роскоши делать собственный выбор. Со всеми вытекающими последствиями и пользой. Пора сотруднику понять, что он ответственен за свое отношение к работе, за свои убеждения и свое поведение. В конце концов, кто, как не он сам должен заботиться о собственной рыночной стоимости. Ведь теперь все больше компаний покупают талант, потенциал, здоровое отношение и мышление, а не опыт работы и приобретенные навыки. А современному работодателю выгодно делегировать мотивацию самому человеку, поэтому при приеме на работу начинают учитывать такой фактор, как EQ человека, т. е. способность управлять своим поведением и мотивацией. Каждое второе объявление о вакансиях включает выражение «предпочтение отдается самомотивированным кандидатам».
Однако мы не пытаемся полностью сложить тяжкий груз мотивации с плеч менеджера. Необходимо учесть тот факт, что очень малый процент людей задумывается о собственных мотивах и когда-либо принимает решение управлять собой, чтобы жить и работать более полноценно.
Как выглядит этот «самомотивированный» кандидат? Из чего состоит его самомотивация?
Трудно не вспомнить о такой прописной истине: самомотивация так же индивидуальна, как сами люди. Если вы спросите сто экономистов, почему они выбрали свою профессию, то получите 99 разных ответов, которые похожи только на первый взгляд. А скольким вы думаете нравится их выбор и настоящая работа?
Чему мы обязаны таким разнообразием? Все это комбинация личностных характеристик, природных талантов, мотивированных способностей, установок семьи и окружения, воспитания, приобретенных навыков и способностей. Интересно, что «мотивируем» мы всех этих людей очень ограниченным числом инструментов и подходов. Стоит ли удивляться, что у нас так мало мотивированных сотрудников?
В то же время мы много слышим о компаниях и людях, с которыми работать одно удовольствие. Таких людей мы часто называем лидерами. У многих из них присутствует природный талант чувствовать людей, интересоваться ими и соответственно значительно влиять на их отношение и поведение.
А что же делать «простым смертным» менеджерам без таких талантов? Если хорошо присмотреться, то можно увидеть три широко распространенных способа решения данной проблемы. Первый: забыть об этом, ведь и без того все как-то работает. Второй: озадачить указанной проблемой отдел по работе с персоналом и надеяться на чудо. Третий: лидерство, учить ему всех и искать таланты.
Однако есть и четвертый способ: делегировать мотивацию самому сотруднику и предложить ему сопутствующий коучинг. Фактически это то же, что делает любой успешный лидер, только таланты и потенциал человека он определяет и помогает развивать сам.
Как же это сделать? Любое лидерство, как и мотивация, начинается с широкого познания себя, включая все, о чем мы упоминали, когда говорили о составляющих самомотивации. А именно: характере и личности, талантах и мотивированных способностях, воспитании и окружении. На данный момент в мировой бизнес-практике широко распространены коммерческие запатентованные системы, работающие с одним и даже несколькими из перечисленных компонентов самомотивации. Существует также огромное количество псевдонаучных систем самопомощи и более агрессивных техник, как, например, НЛП. О них мы не говорим.
Существуют чудесные системы для определения личностного профиля: от простеньких, как Майерс Бригс, их плюс в низкой стоимости, а в случае последней вообще полное отсутствие всякой платы, до больших индустриальных систем за несколько десятков тысяч свободно конвертируемой валюты. Их плюс в том, что они проверены не одним годом практики и дают много полезной информации о человеке, его предпочтительном типе взаимодействия с другими и типами работы, где он наиболее себя проявит. Предлагаются также глубокие системы, определяющие таланты и мотивированные способности личности, такие как SIMA от People Management.
Большинство самых лучших систем самонаправленные, то есть человек сам анализирует себя под наблюдением квалифицированного коуча. Одним недостатком всех этих систем является то, что они, как правило, дают вам большое количество информации об одной стороне человека — его личностном профиле или его мотивированных способностях. Часто объем информации ошеломляет и требует специалиста, чтобы ею продуктивно воспользоваться.
Наиболее практичным является подход интеграции нескольких систем под одной «крышей» таким образом, чтобы на выходе присутствовала не только масса полезной информации, но и привязанный к конкретной ситуации план действий. Вся эта информация должна быть понятна в первую очередь человеку, давать ему наиболее полную картину самого себя, своих возможностей и стратегий роста и применения. Огромную ценность данная информация представляет и для руководителя.
Вот пример из жизни. Компания, занимающаяся распространением продукции через региональных представителей, заказала тренинг по мотивации, подобный тому, о котором мы говорили выше, — под одной «крышей» несколько систем. Цель была в том, чтобы все территориально отдаленные супервайзеры, которых было тяжело контролировать, повысили общую эффективность работы своих подразделений, в частности, мотивацию своих подчиненных. Подход тренинга заключался в том, чтобы помочь всем сотрудникам определить свое уникальное место или призвание в жизни через понимание собственной индивидуальности. Исходя из этого понимания супервайзеры смогли бы подобрать для них работу, наиболее соответствующую их личности, талантам, способностям и стремлениям. Ведь если человек занимается такой работой, то он ее любит, а соответственно и работой ее назвать тяжело. В таких условиях практически отсутствует необходимость в дорогостоящем контроле. Человек на таком месте, как правило, сам очень интенсивно развивается и работает с наибольшей отдачей.
...человеку нужно всего лишь 20% всего своего рабочего времени использовать на то, что «его»
Супервайзеры высказывали опасения, что люди могут понять: то, что они делают сейчас, это «не их», и уйдут. Они также боялись, что не смогут для всех найти подходящую работу. Но, как говорят, 99% того, чего вы боитесь, никогда не произойдет, так было и в этом случае.
Не случилось это потому, что человеку нужно всего лишь 20% всего своего рабочего времени использовать на то, что «его». Это даст ему достаточно энергии, чтобы справиться с остальными 80% «необходимого зла». А это уже реальная задача для руководителя перестроить работу сотрудника или просто пойти ему навстречу, чтобы создать для него эти 20%.
Как выяснилось в результате тренинга, из 20 торговых представителей восьмерым по своей природе было тяжело работать с незнакомыми людьми, собственно, начинать контакт. Супервайзеры позже подтвердили, что, несмотря на многочисленные тренинги по продажам, у этих людей производительность изменялась очень незначительно. Практически все восемь находились под значительным стрессом, а это очень сказывалось на их эффективности. В результате незначительного изменения динамики их работы были пересмотрены их планы и смещены акценты, их самочувствие и эффективность значительно изменились. Только три человека из восьми радикально изменили свою работу и были очень довольны. У одного явно присутствовало стремление к работе с деталями и процессами, а не с людьми. Он очень хорошо себя показал в должности менеджера по логистике. Вторая очень хорошо себя проявила в работе с базами данных клиентов, так как любила работать самостоятельно и структурно. Третий решил, что указанная деятельность вообще не для него и ушел, явно сэкономив компании на тренингах и нервах супервайзеров.
Остальные пятеро вместе со своими супервайзерами изменили свою нагрузку, добавив в свою работу те недостающие 20% и вместе начали работать над своими недостатками.
Следующий год отличился значительным приростом продаж и экономией по ряду статей.
К сожалению, на рынке мало качественных продуктов подобного рода. Но кто ищет, тот найдет. На Западе же заказы компаниями программ типа DISC и Creative Life Planning (Креативное планирование жизни) довольно популярны, т. к. помогают решать индивидуальным сотрудникам проблемы производительности и мотивации, а также повышают эмоциональный интеллект команд, укрепляют корпоративную культуру. Но даже без использования подобных программ всем нам следует помнить, что продуктивно мотивировать себя мы можем, только находясь на своем месте.
Прошло время, когда о совпадении талантов с требованиями должностной инструкции мало задумывались, так как свобода выбора существовала в нашей системе как недопустимая абстракция. Поэтому и работали всю жизнь в одной организации. Негласный контракт работодателя и сотрудника гласил: обязуюсь обеспечить статус, повышение зарплаты с ростом стажа, взамен сотрудник обязуется не обращать внимание на то, что его не устраивает.
Сегодня уже не идет речь о пожизненном заключении в одной компании, молодежь все больше беспокоится о стопроцентном применении своих талантов и в обмен ожидает возможности роста, образования, компенсации, адекватной таланту, получения удовольствия от собственной работы.
Такие ожидания и философия современного работника вполне отчетливо предупреждают нас о том, чтобы мы не тратили время и деньги на мотивацию людей. Но искали и работали с мотивированными людьми.
|
