Эффективное управление клиентскими отношениями
Пол О. Боренстин
Источник: E-xecutive
Можно пытаться удержать клиентов путем снижения цены услуги при сохранении прежнего уровня удовлетворенности. Но есть и более эффективный способ управления отношениями с клиентами. О том, как повысить ценность бизнеса
Можно пытаться удержать клиентов путем снижения цены услуги при сохранении прежнего уровня удовлетворенности. Но есть и более эффективный способ управления отношениями с клиентами. О том, как повысить ценность бизнеса без ценовых войн, читайте на примере провайдеров мобильной связи.
Эффективное управление отношениями с клиентами — это ключевой фактор в процессе достижения успеха в индустрии мобильной связи. Маркетинговые исследования показывают, что главные факторы текучести клиентов мобильной связи — это цена, проблемы в сети, качество сервисов и тому подобное. Интересно, что цена является первым фактором текучести, упоминаемым в управленческих отчетах. Это интересно постольку, поскольку цена становится проблемой лишь тогда, когда клиент не может получить пользу или удовлетворенность от купленного сервиса. Очень многих клиентов интересует не минимальная цена, а наивысшая ценность, компонентами которой являются уровни удовлетворенности или полезности, получаемой от продукта или сервиса, и цены за приобретение удовольствия. Ценность — это отношение полезности к цене в долларах. Если полезность поддерживается постоянной при падении цены, ценность возрастает. Если цена постоянна, а полезность падает, тогда ценность падает в сознании клиента.
Многие поставщики пытаются уменьшить текучесть клиентов с помощью программ удержания клиентов, которые увеличивают ценность за счет снижения цены при том же уровне удовлетворенности. Управление текучестью клиентов для возрастания ценности бизнеса потребует от всех подразделений интеграции усилий по удержанию клиентов для повышения ценности за счет возрастания удовлетворенности клиентов при неизменной цене или обеспечения более высокой удовлетворенности с приемлемой ценой с надбавкой.
Если цены продолжают оставаться главной причиной текучести и все провайдеры хотят уменьшить текучесть клиентов за счет решения ценовых вопросов, ценовые войны становятся неизбежными. Эта статья представляет собой решение по управлению отношениями с клиентами, которое указывает провайдеру путь, как повысить ценность бизнеса, избегая ценовых войн.
Маркетинг свободных ниш
Управление долгосрочными результатами, такими как возрастание рыночной ценности, начинается с идентификации выделенной группы клиентов и решения, как их обслуживать. Маркетинг свободных ниш — это искусство сегментирования покупателей, основанное на потребностях микрониш и обеспечении сервисов, которые адекватно удовлетворяют эти потребности. Маркетинг свободных ниш, если он хорошо сделан, дает базис для определения ценности и усиливает связь между провайдером и клиентом. Примером маркетинга свободных ниш является разработка сервисных пакетов для водителей такси.
Каждая компания может подписаться в закрытую группу пользователей сервиса, что позволяет ей осуществлять контакты со своими диспетчерами либо голосом, либо посылкой коротких сообщений. Помимо этого, каждый водитель может использовать эти же сервисы для личных звонков, которые будут оплачиваться по другому тарифу. Закрытая группа пользователей сервиса может быть обеспечена бесплатным телефоном, позволяющим клиентам вызывать знакомых водителей такси.
Маркетинг свободных ниш может вовлекать партнерство с нетелекомовскими провайдерами сервисов. Он упрощает управление отношениями с клиентами, благодаря тому, что он определяет базис отношений между провайдером и авансом от клиентов. Для удержания таких клиентов провайдер должен знать, как улучшить этот базис для предложения увеличения ценности за счет улучшения сервиса. Например, Cellnet установил партнерские отношения с BarclayCard, которые позволяют Cellnet продавать специальное телефонное оборудование клиентам BarclayCard. Кроме использования телефонов для голосовых вызовов, эти клиенты могут использовать их для получения сведений о банковских счетах, и их обращения учитываются на их балансе BarclayCard. Пониженный тариф тесно связан с сервисом для этой группы клиентов. Cellnet искал способы увеличения удовлетворенности клиентов этого сегмента путем предоставления электронных платежей клиентам BarclayCard. Скорость текучести в этой группе клиентов Cellnet составила 5%, по сравнению с 20%-ной средней текучестью в индустрии мобильной связи Англии в тот же период.
Анализ причин ухода клиентов
Многие провайдеры мобильной и стационарной связи привержены подходу, который я называю «анализ причин ухода клиентов», позволяющему уменьшать текучесть клиентов. Этот подход является практикой идентификации причин, по которым клиент покидает своего провайдера. Он является эффективным инструментом, который требует как знаний индустрии, так и понимания бизнес-модели сервис-провайдера. Для правильного анализа поведения клиента важно рассмотреть не только финансовую сторону (цена/затраты), но и организацию процессов провайдера (бизнес-модель), индустрию в целом и поведение клиента.
Без учета этих осбенностей невозможно идентифицировать реальные корневые причины ухода клиентов, а неспособность их идентифицировать приводит к неоптимальному решению в управлении текучестью клиентов. Например, большинство исследований текучести в беспроводной связи идентифицирует цену как главный фактор текучести. Реакция провайдера на эти выводы состоит в непрерывном мониторинге ценовых планов конкурентов, чтобы убедиться, что его клиенты имеют «наилучшие» на рынке цены. Этот подход неизбежно ведет к ценовым войнам, так как цена становится базисом конкуренции. Если исследователи используют «анализ причин ухода», они не придут к такому выводу. Реальность в том, что клиенты выбирают не меньшую цену, а большую ценность.
Так как ушедшие клиенты ищут более высокую ценность, провайдеры должны использовать «анализ причин ухода» для определения уровней удовлетворенности клиентов, улучшения этих уровней с приемлемым уровнем цен. Когда Cellnet предложил клиентам BarclayCard специальный тип телефонов с возожностью визуализации банковских счетов, с возможностью электронных платежей и скидками на трафик, это было неотразимой ценностью для клиентов.
Каждый провайдер должен выявить типы вопросов, которые позволят клиентам определять корневые причины их ухода. Иногда клиенты не способны объяснить причину своего ухода, и тогда цена будет использоваться, чтобы избежать объяснений. Это объясняет, почему исследователи должны хорошо знать индустрию и процессы сервис-провайдера. Например, многие авиакомпании снизили цену билетов на маршрут «Нью-Йорк — Лондон», надеясь получить увеличение пассажиров, но выиграла только компания British Airways. Она использовала анализ причин ухода клиентов для определения выгод в улучшении сервисов. Компания British Airways впервые предоставила лежачие места пассажирам первого класса, летящим в Лондон, ванные комнаты, свежие газеты и завтрак перед прибытием в Лондон. Перед отправлением пассажиры первого класса получают полный обед и могут переодеться в самолете в пижаму. В то время как конкуренты снижали цены, компания British Airways повысила их и зарегистрировала рост доходов на 25% на маршруте «Нью-Йорк — Лондон».
Если провайдер проводит анализ причин ухода клиентов путем задания вопросов «почему?», цена может оказаться первым ответом, но после ряда подобных вопросов тому же клиенту будут выявлены реальные факторы текучести. При использовании модели Парето должен быть проведен анализ причин ухода клиентов, чтобы определить 20% причин, ответственных за 80% удовлетворенности клиента. Фиксируя эти причины, провайдер сможет значительно улучшить свои предложения ценности для клиента.
Анализ лояльности
Если провайдер не может выявить группу важнейших клиентов, он не способен определить, каких клиентов ему необходимо удерживать. Интересно отметить, что в то время, как многие провайдеры сделали большие затраты на анализ причин ухода клиентов (без конечных выводов), другие тратят мало или ничего на то, что называется «анализ лояльности». Анализ лояльности клиентов — это процесс идентификации, какие клиенты у вас покупают и почему они продолжают это делать.
Анализ лояльности не заменяет анализ причин ухода клиентов, но эти анализы дополняют друг друга. Провайдеры, использующие анализ лояльности эффективно, способны идентифицировать свои сильные стороны, как это видят их клиенты. Идентифицируя сильные стороны с точки зрения клиентов (с помощью анализа лояльности), провайдер определит профили клиентов, которые будут целью соответствующих сервисных пакетов, и разработает метрики для измерений эффективности этих пакетов.
Анализ лояльности может быть использован провайдером для управления ценой, местом, предложением и продуктом путем получения ответов на следующие вопросы.
- Какую ценность мы хотим предложить?
- Какой продукт (или сервис) обеспечит эту ценность?
- Какой канал распространения может поддерживать нашу стратегию?
- Какая цена обеспечит соответствующую ценность для клиента?
Легко попасть в капкан, рассматривая эти вопросы как очевидные и впоследствии обеспечивая простые ответы, которые дают очевидные результаты высокой текучести. Типичный провайдер будет иметь много ответов на каждый из этих вопросов о текучести клиентов, используя существующую клиентскую базу. Один провайдер решил увеличить свою розничную сеть и уменьшить количество дилеров, когда обнаружил, что наиболее лояльные клиенты пришли через собственную розничную сеть, а клиенты, пришедшие через дилеров, уходят из-за неоправданных ожиданий (это показал анализ причин ухода клиентов). Результаты анализа лояльности вынуждают провайдера интегрировать инновационные усилия во всех подразделениях и создавать осведомленность о том, как может быть создана ценность всего жизненного цикла клиента.
Бюджет маркетинга может быть использован более продуктивно, так как провайдеру нужно только воссоздать формулу успеха, которая может быть усовершенствована путем анализа причин ухода клиентов. Анализ причин ухода клиентов и анализ лояльности могут быть сфокусированы на 20% клиентов, которые обеспечивают 80% рыночной ценности провайдера (не прибыли). Фокусировка на этих клиентах защитит провайдера от инвестиций в клиентов, которые не должны рассматриваться в первую очередь.
Мониторинг уровней сервисов
Каждый контакт с клиентом предоставляет возможности для оценки уровня сервисов провайдера. Если провайдер не измеряет и не осуществляет мониторинг уровня сервисов, то его руководителям будет трудно объяснить своим сотрудникам ценность достижения определенного уровня и управлять сервисами. Мониторинг уровней сервисов будет обеспечивать возможности для повышения уровня предложений ценности.
Мониторинг уровня сервисов за счет анализа обращений клиентов будет обеспечивать базис для усовершенствования сервисов, который, в свою очередь, приведет к более высокой удовлетворенности клиентов. Например, неоптимальным является решение выдавать кредиты для всех назойливых требований без выявления корневой причины.
Дальнейший анализ показывает, что некоторые клиенты осуществляют платежи в последний день. Чтобы избежать конфронтаций в будущем по тем же причинам, провайдер должен посылать короткие сообщения с напоминаниями на телефоны клиентов. Так как короткие сообщения проходят быстрее, чем за один день, это устраняет одну из причин неудовлетворенности клиента. Мониторинг уровня сервиса через контакты с клиентом будут обеспечивать возможности улучшения сервисов, которые минимизируют неудовлетворенность клиента.
Для мониторинга уровня сервиса некоторые провайдеры используют коды для группировки всех обращений в колл-центр. Код обращения (А, В, С) назначается каждому обращению (проблемы с сетью, вопросы по биллингу, заказы сервиса и т. д.). Каждый код обращения должен иметь подкод (то есть А1, В1) для идентификации подразделения, отвественного за разрешение, и другие подкоды (А2, В2) — для окончательного решения. В течение 6 месяцев провайдер должен быть способен определить главные источники неудовлетворенности клиентов (80% обращений), которые требуют основных улучшений. Эти данные будут также использоваться для последующего установления целей уровней для каждого подразделения. Знания о целях уровней сервисов будут повышать ценность за счет повышения удовлетворенности клиентов при той же цене.
Мониторинг сервисов, анализ лояльности клиентов и Defector Analysis — это методы, которые могут использоваться для мониторинга приоритетности клиентов и определения предложения ценности с использованием маркетинга свободных ниш. Результаты этих методов будут помогать провайдеру выявлять ключевые факторы текучести. Каждый из этих факторов будет иметь различный уровень влияния на удержание клиентов и требовать другой уровень инвестиций для внедрения соответствующего решения.
Например, один из европейских провайдеров обнаружил, что региональные границы являются главным фактором текучести и решение состоит в расширении охвата до национального. Внедрение национального охвата требует существенных инвестиций, сделанных для определения других факторов текучести, которые могли быть разрешены в короткий период для повышения удовлетворенности клиентов.
Рисунок 1. Открывается в новом окне.
Клиенты будут в конце концов уходить, если провайдер не удержит темп с их изменяющимися приоритетами. Однако провайдер должен быть аккуратным, чтобы не увеличить непропорционально затраты на удержание клиентов, уменьшая затраты на приобретение. Управление текучестью для возрастания ценности бизнеса потребует новых инвестиций, держа в поле зрения Net Present Value будущих денежных потоков, которые вырастут благодаря им. Матрица влияния «Реализация/текучесть» ниже была использована для приоритезации факторов текучести и распределения ресурсов для решения.
Рисунок 2. Открывается в новом окне.
Заключение
Управление текучестью для возрастания ценности бизнеса является не самоцелью, но направлением, в котором старшее руководство согласует каждое решение и стратегические цели с уровнем удовлетворенности клиентов. Различные уровни удовлетворенности будут создавать различные уровни текучести. Управление уровнем текучести для возрастания ценности бизнеса предполагает, что провайдер должен так нацеливать группы клиентов, чтобы они понимали свои приоритеты и могли согласовать свои активы и другие ресурсы с приемлемым уровнем цен.
| 
