Из специалиста в менеджеры за два дня
Источник: Элитный персонал
В любой развивающейся компании самая актуальная проблема – недостаток квалифицированных руководителей. Решить ее можно по-разному, например набрать опытных людей со стороны, либо «продвигать» сотрудников, знакомых с
В любой развивающейся компании самая актуальная проблема – недостаток квалифицированных руководителей. Решить ее можно по-разному, например набрать опытных людей со стороны, либо «продвигать» сотрудников, знакомых с производственными процессами. Но не всякий компетентный специалист становится успешным менеджером. Как научить молодого выдвиженца эффективно управлять другими?
"Дозатор" для начальника
Одной из наиболее типичных ошибок, совершаемых молодыми руководителями, является неумение правильно "дозировать" количество своего воздействия на подчиненных. При недостаточном руководстве менеджер сводит свою деятельность преимущественно к осуществлению функций контроля окончательных результатов. По его мнению, все и так знают, что надо делать. В этом случае задачи ставятся нечетко, понятных критериев, по которым будет оцениваться работа, зачастую, не существует, сотрудники в значительной степени предоставлены сами себе.
В чем основные опасности недостаточного руководства? Неопределенность в постановке целей приводит к тому, что каждый сотрудник очень по-своему понимает, что он должен делать. Такая самостоятельность вредна, потому что рано или поздно приводит к тому, что люди начинают активно заниматься личными делами. Из-за отсутствия промежуточного контроля выполняется огромное количество ненужной работы. Подразделение постепенно снижает свою эффективность, персонал демотивируется, развитие останавливается.
При руководстве избыточном, напротив, можно говорить о мелочном вмешательстве руководителя во все дела своих подчиненных, постоянном инструктировании, навязывании своей точки зрения. Такой руководитель искренне уверен, что он должен быть в курсе всего; знать кто, как и когда делает. Элементарное поручение, сопровождаемое целым рядом дополнительных советов, превращается в неподъемное и трудноисполнимое задание.
Немудрено, что сотрудники у такого менеджера становятся совершенно безынициативными, абсолютно не хотят думать самостоятельно, а он сам погрязает в рутине. Результат - движение прекращается, одни и те же вопросы приходится решать по несколько раз.
Нельзя не отметить того, что один и тот же неопытный начальник может избыточно контролировать одни вопросы и недостаточно - другие. Почему так происходит?
Избегаем "крена"
Неумелая тактика поведения начинающих управляющих объясняется непониманием принципиальной разницы между функциями менеджера и специалиста. Опросы показывают, что ключевое отличие они зачастую видят в наличии у руководителя особых лидерских качеств, харизмы, умения влиять. Так ли это?
|
Топ-менеджмент
|
|
|
|
|
Средний менеджмент
|
|
|
|
|
Специалисты
|
|
|
|
|
|
Специальные знания и навыки
|
Навыки управления
|
Навыки лидерства
|
Как видно из этой модели, выработке лидерских качеств, предшествуют другая ступень развития, на которой формируется необходимый инструментарий эффективного управления.
Можно назвать множество умений, необходимых руководителю. Однако к базовым следует отнести, пожалуй, всего четыре. Это навыки:
-корректной постановки целей и донесения их до сотрудников,
- разработки реалистичных, но амбициозных стандартов деятельности,
- эффективного контроля и предоставления развивающей обратной связи по его итогам,
- делегирования и выбора исполнителя.
Но реально ли за короткий срок превратить специалиста в менеджера?
Самообучение малозатратно, однако, при таком подходе ждать быстрых результатов не приходится. Наставничество или коучинг более эффективны, но требуют обязательного присутствия опытного человека, вследствие чего процесс все равно оказывается растянутым во времени.
Именно поэтому все большее число компаний обращает внимание на сферу краткосрочного бизнес-образования. Тренинг - единственная из существующих форм подготовки менеджеров, позволяющая за небольшой срок обучить их необходимым приемам управления. Существуют различные программы, в рамках которых эта задача может быть реализована. Однако наиболее подходящими, безусловно, следует считать те программы, которые основаны на концепции "Управление по целям".
"Управление по целям"
Рождение концепции "Управление по целям" (УПЦ) связывают с именем Питера Друкера, который в своей работе "Основы менеджмента" впервые описал суть этого подхода; а также с компанией "General Electric", считающуюся первой, внедрившей данный метод.
В начале прошлого века Генри Форд внедрил на своем предприятии конвейер, который позволил, с одной стороны, повысить общую производительность производства; с другой стороны, роль сотрудников была сведена к роли винтиков - некоего звена в технологической цепочке. Парадигма конвейера была транслирована из сферы производства на сферу менеджмента. Управление строилось по аналогичному принципу - отнюдь не до каждого работника доносилась его задача, понимание же общего контекста деятельности вообще являлось обязанностью управляющего.
Революционность концепции Друкера состояла в том, что он предложил отказаться от идеи, что знание конечной цели деятельности предприятия должно оставаться прерогативой исключительно менеджеров. И предложил распределять ответственность за общий успех среди всех сотрудников компании - в большей или меньшей степени, в соответствии с их должностной позицией.
Каковы ключевые компоненты УПЦ, и что они дают?
- Определяется и транслируется на уровень исполнителей миссия компании . Сотрудники понимают, какой образ компания хотела бы создать в глазах своих потребителей и сотрудников. Ее имидж становится более привлекательным как в глазах клиентов, так и в глазах ее работников.
- Четко разработанные стратегические цели повышают управляемость бизнесом, делают руководство более понятным и простым на любом уровне. При этом не только снижаются расходы на управление, но и повышается стабильность персонала, которому понятно куда идет компания, и как это может отразится на самих работниках.
- Согласующиеся со стратегическими целями предприятия цели и задачи подразделений и конкретных работников позволяют каждому сотруднику более эффективно распределять свои силы для достижения нужного результата. Следствие - более высокие показатели при снижении затрат.
- Стандарты деятельности позволяют прозрачно описать не только что должно быть достигнуто, но и как этого добиться. Количество и качество выполняемых работ растет, причем это может касаться как области выпускаемой продукции, так и сферы обслуживания клиентов.
- Правильно выстроенная система эффективного контроля дает начальству возможность "держать руку на пульсе", и при необходимости оперативно вносить изменения в ход выполняемых работ. Это повышает эффективность сотрудников, сокращает количество "холостых" действий, способствует повышению инициативы и самостоятельности исполнителей.
- Своевременно предоставляемая обратная связь позволяет руководителю закреплять удачную модель поведения сотрудника или корректировать неудачную. У подчиненного вырабатывается уверенность в правильности выполняемых им действий, появляются основы для развития на рабочем месте, плюс дополнительная мотивация.
- Наконец, планирование развития сотрудника дает возможность предприятию методично осуществлять обучение своих сотрудников и тем самым эффективно "растить собственные кадры". Для подчиненных это возможность "без отрыва от производства" расти карьерно и профессионально, что приводит не только к повышению лояльности сотрудников, но и благоприятному имиджу компании как работодателя.
Данные пункты наглядно показывают, что "Управление по целям" содержит все компоненты, минимально необходимые для начала, и закладывает необходимый фундамент для дальнейшего развития менеджера.
Внедряем УПЦ
Сложности при внедрении УПЦ связаны, как ни странно, с сопротивлением самих заказчиков. Дело в том, что идея "Управления по целям" подразумевает максимальную открытость и прозрачность в "любую сторону", т.е. в итоге не только руководство должно понимать, что происходит на низовом уровне, но и линейный персонал получает ясное представление о том, какие процессы происходят "наверху". Таким образом, проект УПЦ реализуется тогда, когда у топ-менеджмента есть не только желание повысить эффективность работы компании за счет менеджеров среднего звена, но и готовность меняться самому.
Наиболее эффективны те тренинговые программы в которых весь материал предлагается участникам обучения предлагается в виде кейсов для обсуждения и ролевых ситуаций. В этом случае развитие участников группы осуществляется сразу в трех направлениях:
- увеличение количества актуальных знаний;
- выработка умений;
- смена представлений и установок.
Необходимо заметить, что овладение инструментами УПЦ полезно не только для новичков: даже опытные руководители находят для себя много нового. Что дает организации освоение данной программы?
Во-первых, менеджеры овладевают описанными выше базовыми навыками управления, что позволяет им эффективнее организовывать работу своих подчиненных, обеспечивает четкое исполнение стандартов и достижение рабочих целей. Так как сами навыки предлагаются в виде конкретных технологий, впоследствии можно отлеживать их использование на практике и корректировать (совершенствовать) по мере необходимости.
Во-вторых, происходит смена ряда установок менеджеров. Например, позиция "все исполнять самому" заменяется на " достигать успеха руками других" ; или "я участвую в процессе" трансформируется в "мы работаем на результат" . В итоге, компания получает сотрудников, нацеленных на решение приоритетных задач, происходит разгрузка руководителя и развитие подчиненных.
Наконец, все менеджеры компании начинают разговаривать между собой на едином языке управления, и придерживаются единой и разделяемой всеми стратегии. Это, безусловно, позитивным образом отражается на коммуникациях между подразделениями и улучшает координацию усилий на достижение целей. "Побочным эффектом" в данном случае является укрепление командного духа.
Таким образом, инвестировав в УПЦ, компания получает объединение трех уровней целей: на уровне компании, на уровне подразделения, и индивидуальных целей каждого работника. И как общий результат - максимально возможную отдачу от каждого сотрудника.
|
