Муки творчества
Елена Провоторова
Источник: Секрет фирмы
Когда компания ставит перед собой себе цель увеличить прибыль, от сотрудников зачастую требуется творческий подход к работе. Однако нередко они действуют как механические исполнители.
Константин Румянцев
Когда компания ставит перед собой себе цель увеличить прибыль, от сотрудников зачастую требуется творческий подход к работе. Однако нередко они действуют как механические исполнители.
 |
| Константин Румянцев хочет научить сотрудников творческому мышлению |
Чтобы найти креативное решение для заказчика, в рекламном агентстве BBDO проводят коллективные мозговые штурмы, на которых принято делиться странными идеями и ассоциациями. Иногда, как уверяют в компании, абсолютно бредовые предложения трансформируются в интересные находки.
Консультанты до сих пор спорят, насколько хороши «мозговые штурмы» или «дни глупых идей». Однако одно очевидное преимущество у них есть: сотрудники раскрепощаются и не боятся искать неожиданные решения старых проблем. Если умело управлять этим процессом, персонал научится применять нестандартный взгляд и в рутинных рабочих процессах. Это именно то, чего стараются добиться от своих сотрудников в сыктывкарской компании «Ликор».
Новые цели
Продажами канцелярских товаров «Ликор» занимается с 1993 года. Тогда в компанию входили два подразделения: оптовое и розничное. Три года назад появилась новая структурная единица – отдел продаж корпоративным клиентам.
В новом году акционеры «Ликора» поставили перед менеджментом задачу увеличить валовую прибыль фирмы на 35–40%. По расчетам руководства, это вполне достижимо. В Сыктывкаре работает достаточно много промышленных предприятий, их внутренняя организация постоянно совершенствуется и требует все более широкого ассортимента канцелярских принадлежностей.
Чтобы адекватно ответить на новые потребности корпоративных клиентов и достичь поставленных целей, в «Ликоре» решили привнести в отношения с корпоративными клиентами нечто новое. Сейчас работа с ними строится по стандартной схеме: звонок, заполнение заявки на товары, запасы которых на исходе, комплектация заказа. По мнению генерального директора «Ликора» Константина Румянцева, это – нетворческий подход. Так менеджер покрывает текущие потребности в необходимых принадлежностях: бумаге, карандашах. А задачу нужно видеть шире: как оптимизировать работу офиса и рабочее пространство сотрудника. Ориентацию на выполнение именно этой задачи в «Ликоре» хотят сделать своим основным конкурентным преимуществом. Правда, персонал пока не понимает, как превратить эту теоретическую установку в конкретный стандарт работы.
Свое видение
«Есть такой анекдот: пришел в магазин за аспирином, а ушел с автомобилем,– рассказывает Константин Румянцев.– По сути, мы хотим добиться того же самого. Но при этом у клиента не должно возникать ощущения, будто ему навязали как можно больше товаров, которыми потом он, возможно, даже не воспользуется. Чтобы сформировать полезное предложение, менеджеру нужно включить фантазию и представить, что могло бы упростить работу клиента».
Когда речь заходит об улучшении тактики, работодатели часто интересуются мнением своих сотрудников. Причастность к совершенствованию процессов – дополнительный мотивирующий фактор: у менеджеров появляется шанс реализовать свое видение того, как эффективнее работать. В «Ликоре» решили пойти по тому же пути и попросили сотрудников корпоративного отдела изложить свои соображения о том, что такое творческие продажи.
«Понимаю, что формализовать подобные вещи очень трудно. Но все-таки я надеялся услышать предложения, касающиеся того, как лучше понять потребности клиента исходя из данных той же CRM-системы, как нестандартно поощрить крупных покупателей, что необычного предложить им перед праздниками»,– говорит Константин Румянцев. Вместо этого менеджеры предложили делать в два раза больше звонков, организовывать на складе выставки новых поступлений и дарить крупным заказчикам цифровые фотоаппараты. «Все это не выходит за рамки того, что делалось раньше,– говорит Константин Румянцев.– Чтобы помочь с идеями, мы привлекли сотрудников других подразделений и провели тренинги».
Чужие головы
Задача тренингов – научить людей возбуждать интерес корпоративных клиентов. Менеджеры других отделов, привлеченные в качестве наставников, помогали реализовать полученные знания на практике – разрабатывали различные акции. К примеру, предлагали в дополнение к 20 приобретенным ручкам еще десять в качестве бонуса к 23 февраля. Мелочь, но для заказчика это не просто выгода, но и решенная проблема подарков к празднику. Или моделировали ситуации, максимально приближенные к реальности: как предложить вместо обычного клея-карандаша более дорогие клейкие ленты, которые при необходимости можно легко удалить с бумаги.
«Во время деловых игр была идея дарить крупным заказчикам вместо цифровых фотоаппаратов галстук от Gucci или бутылку хорошего вина. Наши затраты не выше, а заказчику наверняка понравится такая оригинальность,– говорит Константин Румянцев.– Мы, конечно, несколько утрировали, но основной целью было показать: не бойтесь выходить за рамки привычных клише».
После обучающего курса менеджеры корпоративного отдела попробовали проиграть моделированные на тренингах ситуации в жизни. Сделав один-два звонка и получив отказ, сообщали: новации заказчикам неинтересны, правильнее продавать «обычные» товары, в которых они нуждаются каждый день. «Это демонстрация механического подхода: предложил идею, получил отказ – и успокоился. Вместо того чтобы по ходу сориентироваться и подстроить предложение под конкретную фирму»,– говорит Константин Румянцев.
В «Ликоре» решили выяснить, почему сотрудники не стремятся что-то изменить. Некоторые жаловались на систему оплаты.
В отделе работают четыре менеджера. Каждый из них в месяц должен сделать не менее 100 звонков и продать канцтоваров на 500–600 тыс. руб. Четко закрепленного за каждым круга клиентов не существует: решать проблемы позвонившего в офис заказчика может любой менеджер. В компании считают, что если не учитывать персональные продажи, то удается избежать проблем внутренней конкуренции. Процент всем сотрудникам начисляется от валовой прибыли, заработанной всем отделом. При отсутствии оклада как такового в среднем выходит $400–500 в месяц, «в сезон» – до $700. «Для Сыктывкара это неплохо,– говорит Константин Румянцев.– Мы решили, что проблема не в оплате труда».
Сделай сам
«Специалисты других подразделений могут периодически придумывать ходы, чтобы продавать больше и повышать лояльность партнеров. У меня тоже на этот счет есть идеи. Но нельзя все время спускать директивы сверху или рассчитывать на помощь со стороны,– говорит Константин Румянцев.– Хочется, чтобы в отделе люди научились самостоятельно мыслить и благодаря этому чувствовали себя не винтиками, а важной частью успешной компании».
Когда формировался корпоративный отдел, в «Ликоре» отдавали предпочтением кандидатам, имевшим высшее образование и показавшим высокий результат при прохождении тестов на скорость принятия решений, умение логически мыслить. Это, по мнению руководства, доказывает, что потенциал у нынешних сотрудников есть. Проблема в том, что по каким-то причинам они не считают важным его развивать.
Побеседовав с сотрудниками, специалисты отдела персонала заключили, что виной всему неверные ориентиры, установленные прошлым руководителем отдела: если план выполняется, ничего особенного больше предпринимать не нужно. Чтобы привить новые стандарты поведения, были разработаны несколько задач, решение которых должно раскрепостить сотрудников и показать, что работать творчески интереснее.
«Тут нужен деликатный подход. Принуждать сотрудников к творчеству бесполезно, они сами должны этого хотеть,– рассуждает Константин Румянцев.– А что еще такого сделать помимо тренингов и возможности изучать опыт коллег, мы не знаем».
|
