Конкуренты: ударьте оттуда, откуда они не ожидают

Как быстро завоевать новый рынок, догнать лидеров и увеличить прибыль, если вы молодая компания или у вас ограничены финансовые возможности? О том, как нестандартные идеи и грамотный маркетинг делают мечту реальностью,

Как быстро завоевать новый рынок, догнать лидеров и увеличить прибыль, если вы молодая компания или у вас ограничены финансовые возможности? О том, как нестандартные идеи и грамотный маркетинг делают мечту реальностью, читайте в главе из книги «Агрессивный маркетинг. Как увеличить свой доход расправившись с затратами».

«Агрессивный маркетинг. Как увеличить свой доход, расправившись с затратами». Й.Спэлстра. Издательский дом «Питер», 2005

ГЛАВА 6
УДАРЬТЕ ОТТУДА, ОТКУДА ОНИ НЕ ОЖИДАЮТ

Основное правило № 6
Если вы подражаете лидерам рынка, вы только добавляете им авторитета

Три удара, три промаха. Если бы это был бейсбол, я бы вылетел. Но это был не бейсбол; это была продажа спонсорских пакетов, а я был вице-президентом по маркетингу в «Portland Trail Blazers». Я мог бы сделать еще пару ударов в сети ресторанов фаст-фуд.

Именно во время моего четвертого удара я впервые услышал слова «маркетинг» и «агрессивный», произнесенные вместе. Это было в начале 1980-х гг. С тех пор, когда я слышу одно из этих слов, я мысленно добавляю второе.

Для того чтобы «забить гол в ворота» компании быстрого питания, нам пришлось сделать кое-что, что в то время считалось абсолютным безумием. Мы обзавелись собственным радиовещательным каналом.

В то время команды продавали право на трансляцию своих матчей радиостанциям. Радиостанция несла на себя все издержки. У команды было только две обязанности: непосредственно играть и получать деньги за продажу прав на трансляции игр.

Обзаведясь собственным радиовещательным каналом, мы коренным образом все поменяли. Мы все еще могли играть, но нам не надо было получать чек от радиовещательной компании. Мы арендовали эфирное время, оплачивали все издержки и продавали всю рекламу, которая должна была прозвучать во время радиотрансляции нашей игры. Вместо получения гарантированного чека от радиостанции мы старались получить максимум от продажи рекламного времени. Если бы нам удалось продать больше времени, чем мы тратили, а остаток превысил бы ту сумму, которую мы получили бы за право трансляции игры от радиокомпании, то это было бы для нас хорошей сделкой. Риск был очевиден.

Так не поступала ни одна из команд. Все они считали, что функционируют в индустрии игры и продажи билетов, а не радиорекламы. Их явно удовлетворяла возможность получать чек от радиостанций.

Первой мишенью стала компания McDonald’s, которая в то время была крупнейшим оператором в индустрии быстрого питания. Победа здесь по-настоящему помогла бы нам набрать очки. Это превратило бы наше сумасшедшее предприятие в дальновидную сделку. Увы… Первый гол.

Вторым голом стал Burger King. Третьим — Wendy’s.

Я наугад позвонил в Burgervill, местную сеть, состоящую из пятнадцати магазинов, торгующих гамбургерами. Пат Клингер, вице-президент по рекламе, сказал: «Мне нравится твоя концепция, но на нее уйдет весь наш рекламный бюджет, а ведь это радио. Все в индустрии фаст-фуд знают, что надо использовать телевидение — надо показывать гамбургеры и жареное мясо. Твоя сделка совершенно безумна».

«Она такой только кажется» — возразил я. — Давай посмотрим на то, насколько опасен маркетинг, не являющийся агрессивным. Уже сейчас на каждую телевизионную рекламу, которую вы запускаете, McDonald’s отвечает тридцатью рекламными роликами, Burger King — двадцатью, а Wendy’s — пятнадцатью. Поэтому всякий раз, когда вы запускаете телевизионный рекламный ролик, ваши конкуренты запускают шестьдесят пять. Будучи спонсором «Trail Blazer», вы получаете эксклюзивное право на трансляцию рекламы. Всякий раз, когда вы будете запускать радиорекламу во время трансляции нашей игры, ваши конкуренты не смогут ничего вам противопоставить».

Я указал на то, что аудитория наших слушателей была очень большой; что у нас была сеть из двадцати пяти радиостанций на Северо-Западе. И у нас было кое-что еще, нечто такое, до чего не могли дотянуться национальные сети: у нас были великолепные инструменты местного продвижения продаж. Крупные национальные компании фаст-фуда с большим маркетинговым бюджетом обычно предпочитают создание видеороликов. Небольшая местная компания наподобие Burgerville не может себе этого позволить. Однако они могут связаться с очень популярной командой «Portland Trail Blazers».

Реклама, которую мы разработали, была огромным постером с изображением команды. На плакате семь футов в высоту и девять футов в ширину два ряда игроков сидели, один ряд стоял за ними. Постер состоял из девяти частей. На каждой части вы видели улыбающееся лицо одного игрока. Составив вместе все девять частей, вы получали самый большой в мире плакат с изображением команды. Чтобы получить все части, нужно было прийти в «Burgerville» и купить «Blazer Meal», состоящий из гамбургера, жареной картошки и безалкогольного напитка. Как вам это нравится, McDonald’s?

Клингер решил, что быть нашим спонсором менее опасно по сравнению с игрой с большими парнями на их поле и по их правилам. Вместо создания телевизионных рекламных роликов Пат поставил задачу перед своим рекламным агентством: создать несколько интересных и творческих радиореклам.

Это спонсорство превратило «Burgerville» из маленькой сонной местной сети магазинчиков, торгующих гамбургерами, в группу предприятий, которые были такими же крупными и динамичными, как и «большие парни». Объем продаж резко вырос, и это позволило им построить множество новых магазинов. Вместо того, чтобы прозябать в тени крупных национальных сетей, подобно большинству предприятий местных сетей, продающих гамбургеры, компания начала процветать. Сегодня ей принадлежит большая доля на местном рынке.

«Blazers» сделали все правильно. За год до этого мы получили чек на сумму в $50 тыс. Сегодня эта цифра кажется мелочью, но тогда это был третий лучший результат в NBA. Творчески подойдя к рекламе, мы смогли извлечь из спонсорства гораздо больше, чем дала радиостанция. Результат был потрясающим. Вместо $50 тыс. мы получили $900 тыс. — больше чем все команды NBA, вместе взятые.

Агрессивный маркетинг прекрасно окупился для Burgeville. Он окупился для «Portland Trail Blazers». В конце концов, он окупился и для остальных команд NBA. Они поняли, что увеличение дохода с $50 тыс. до $900 тыс. было не столь агрессивно, как казалось на первый взгляд, и что «принести радио к себе домой» — не так опасно, как казалось поначалу.

AOL идет на войну

Представьте себе такую ситуацию: ваши конкуренты — огромные, устоявшиеся компании. У них есть «ядерное оружие». Вы — всего лишь маленький паренек, который делает свои первые шаги на поле боя. Стоит вам только высунуть нос из своей норы, они нажмут на кнопку и разнесут вас на куски.

Именно с такой ситуацией столкнулся Стив Кейз (Steve Case), председатель совета директоров America Online, в начале 1990-х гг. Его конкурентами с крепкими кулаками были Sears, IBM и H&R Block. Итак, что же сделал Кейз? Он нажал на свою собственную кнопку. Он обрушил на них ярость двести пятьдесят миллионов компьютерных дискет — практически по одной на каждого жителя Соединенных Штатов. С помощью этой дискеты вы могли бесплатно установить программное обеспечение AOL и подсоединиться к AOL на один месяц — тоже бесплатно. Вот эти принципы «коврового бомбометания» дискетами.

• Если вы покупали компьютерный журнал, вы получали одну из дискет AOL бесплатно.
• Если вы получали бесплатный пакетик арахиса в самолете American Airlines, вы получали бесплатно дискету AOL.
• Если вы покупали коробку замороженных бифштексов Omaha Steaks, то вы получали бесплатно дискету AOL.
• Если вы шли на игру NFL, вы получали бесплатную дискету AOL.
• Если вы просто оставались дома и заглядывали в почтовый ящик, вы обнаруживали там бесплатную дискету AOL.

Было очень трудно найти хоть кого-то, кто не получил бы бесплатную дискету AOL. Если бы я сохранил все дискеты, которые тогда получил, я мог бы покрыть ими крышу дома вместо черепицы.

Когда Стив Кейз нажал на кнопку своего маркетинга, его гигантские конкуренты не заметили его шагов. Они даже не считали его конкурентов в битве за киберпространство. Их радар просто не видел AOL.

Во-первых, существовала компания CompuServe, которая принадлежала H&R Block. CompuServe существовала с начала 1980-х гг., и темпы ее ежегодного роста составляли 30–40%. У компании было около миллиона подписчиков, когда Кейз нажал на свою кнопку.

Далее шла компания Prodigy, принадлежавшая Sears, IBM и Trintex, которые потратили $500 млн для того, чтобы наладить эту онлайновую службу. Программное обеспечение Prodigy продавалось в 500 магазинах Sears и стоило $39,95. Месячное обслуживание обходилось в $9,95. Потратив $20 млн в год на рекламу, Prodigy приобрела 500 тыс. подписчиков.

У America Online было только 300 тыс. подписчиков, ее ежегодные доходы составляли $40 млн, и ей были нужны дополнительные инвестиции. Кейз нажал на кнопку маркетинга, и компания приобрела только в январе 1994 г. 70 тыс. новых клиентов. К августу их численность составила миллион, а через несколько лет — 23 млн человек.

Очень любопытно подсчитать ежемесячный доход от этих 23 млн клиентов, особенно если вспомнить, что годовые доходы AOL ранее составляли всего $43 млн. Через пару лет после того, как Кейз нажал на кнопку агрессивного маркетинга, ежемесячные доходы AOL составляли $98 млн — почти треть миллиарда долларов в месяц, и это у компании, которую поначалу никто из конкурентов не хотел воспринимать хоть сколько-нибудь серьезно.

(Негативная сторона заключалась в том, что в первый же год бизнес AOL расширился слишком сильно, и у компании не получилось справиться с этим. Маркетинговая стратегия оказалась настолько успешной, что компания оказалась не в состоянии выполнить обещанное. От разгневанных клиентов стали поступать сердитые сообщения. Компании дали прозвище «America On Hold». Видите ли, AOL была вынуждена обслуживать 8217 пользователей одновременно. Чтобы продолжить свой рост, компания должна была устранить эти недостатки, что она и сделала.)

Невидимое оружие

CompuServe и Prodigy продвигали себя точно так же, как Coca-Cola, Pizza Hut и Chevy — посредством телевизионных рекламных роликов, журнальной рекламы и уличных рекламных стендов. Это срабатывало. Ежегодно те и другие приобретали массу новых покупателей. Они не ощущали потребности в агрессивном маркетинге. Зачем прибегать к агрессивным вещам, если можно расти безопасно и постепенно?

На самом деле агрессивный маркетинг не является агрессивным; он просто необычен, хотя во многих компаниях даже необычное может оказаться опасным. В темных закоулках всегда прячутся любители запрещать, готовые к бою. Попытайтесь представить себе, что произошло бы в CompuServe или Prodigy, если бы вы предложили им распространять их программы бесплатно.

«Вы утверждаете, что мы должны бесплатно раздавать наши программы?» — интересуется администратор, любящий запрещать.

«Да, — отвечаете вы. — Так поступает AOL, и это дает ей сотни тысяч новых подписчиков».

«Наша цена составляет $39,95 в 11 тыс. магазинах. Это — синергия в ее лучшем проявлении. Вы хотите швырнуть эти сорок долларов в сточную яму?»

«Может быть, мы потеряем сорок долларов, зато будем ежемесячно получать по двадцать долларов от каждого нашего клиента, месяц за месяцем, — отвечаете вы. — Если мы резко увеличим численность наших покупателей, мы и не вспомним об этих $39,95».

«Мы — не AOL, мы настоящая компания с давними традициями. Нам не нужно заниматься агрессивным маркетингом».

«Но если мы не будем заниматься агрессивным маркетингом, это может быть чревато серьезными опасностями».

Глаза любителя запрещать сужаются. «Повторите-ка свое имя».

Однако, если у вас хватит пороху попробовать агрессивный маркетинг, есть невидимый щит, которым вы можете прикрыть себе спину. Он называется тестирование.

Компания AOL решила проверить свою идею, измерив всего лишь один показатель: если раздавать дискеты бесплатно, то сколько людей захотят пользоваться ими впредь и станут платными подписчиками?

Проведение первого теста обошлось в $250 тыс. AOL распространяла дискеты как «on-serts» — приложение к компьютерному журналу в запаянном пластиковом конверте. Это «on-sert» вложение увеличивало ценность журнала (бесплатная компьютерная дискета внутри!), и поэтому аудитория читателей журнала стала естественной целевой группой. CompuServe и Prodigy помещали свою рекламу на страницах тех же самых журналов, но приложенные дискеты AOL производили гораздо лучшее рекламное впечатление.

AOL установила, что на каждые сто дискет, розданных бесплатно, у нее появляется десять клиентов. Учитывая такую ответную реакцию, было очень легко оплачивать распространение все новых и новых дискет. AOL стала ежемесячно прикладывать дискеты к компьютерным журналам. Я припоминаю, что стал клиентом AOL после шестой дискеты.

Затем AOL впала в форменное безумие и стала распространять свои дискеты повсеместно. Если «on-sert» дискеты, приложенные к компьютерным журналам, так хорошо сработали, то почему бы не прикладывать их к пакетикам с арахисом, который выдают в самолетах? К пакетам с замороженными бифштексами в супермаркетах? К местным газетам? По мере того как AOL рассылала все больше и больше дискет с пакетиками арахиса, замороженными бифштексами и т. п., процент положительного отклика на эту рассылку падал, однако в абсолютном исчислении количество подписчиков возрастало. Миллион здесь, миллион там — и очень скоро вы превращаетесь в Годзиллу.

Они что, рехнулись?

Если бы вы работали в CompuServe или Prodigy в то время, когда AOL начала свою бомбардировку 250 млн дискетами, вы посчитали бы, что AOL просто сошла с ума. В конце концов, дискетами пользовались менее 10% людей, получивших их, остальные немедленно их выбрасывали. Какие огромные бесполезные траты! Почему бы не продавать свои услуги на рынке старыми проверенными способами и не получать свои 30% ежегодного роста? Если бы число подписчиков компании AOL выросло бы с 300 тыс. до 400 тыс. человек, и то у нее был бы хороший повод выпить шампанского! Вместо этого AOL предпочла мгновенно завоевать рынок.

AOL не продавала концепцию онлайновой деятельности, она продавала принцип «попробуй прямо сейчас». CompuServe и Prodigy тратили целые состояния, пытаясь убедить вас приобрести их программное обеспечение, чтобы затем вы смогли потратить еще больше денег, прибегнув к их услугам. AOL не пыталась заниматься просветительской деятельностью; она просто привлекала ваше любопытство. Давайте, вставьте бесплатную дискету AOL в ваш компьютер и испытайте ее. Мы предоставим вам бесплатную электронную почту. Мы даже позволим вам пользоваться ею бесплатно в течение месяца. Или вы можете пойти в компьютерный магазин и приобрести программу конкурента за $39,95. Тридцать девять долларов девяносто пять центов или бесплатно — что предпочтете лично вы?

Если бы AOL строила свой маркетинг по образцу CompuServe и Prodigy, то вот что, возможно, произошло бы.

• AOL помогла бы расширить рынок. CompuServe и Prodigy использовали телевизионные рекламные ролики и рекламу в журналах, чтобы продемонстрировать преимущества онлайнового обслуживания. AOL стала бы еще одним голосом в этом хоре. Эта формула очень проста: Больше голосов = больше убедительности = больше людей думают об онлайновых услугах = малая доля потребителей выбирает фирму, услугами которой она хотела бы воспользоваться. AOL получила бы свою честную долю на этом расширившемся рынке, но CompuServe и Prodigy также получили бы свою долю — и она была бы гораздо больше, чем у AOL. Поэтому, если бы AOL предпочла традиционный маркетинг, лидеры рынка стали бы еще сильнее. В конце концов, они «съели» бы AOL.
• AOL оставалась бы на третьем месте — или вообще ушла из бизнеса. По мнению Джека Велча (Jack Welch), председателя совета директоров General Electric, нет ничего хорошего в том, чтобы занимать третье место на рынке, особенно если первое и второе места принадлежат гигантам. Если гигант решит, что ему нужна твоя доля рынка, ты очень быстро рискуешь сойти на нет или вообще вымереть.

      Вот что произошло благодаря тому, что AOL предпочла агрессивный маркетинг.

• AOL быстро захватила львиную долю рынка. Она получила практически всех потенциальных покупателей и по мере роста базы ее подписчиков легко переманивала клиентов у конкурентов. В конце концов AOL поглотила CompuServe, а Prodigy исчезла в результате слияния. Всего лишь несколько лет спустя AOL стала достаточно могущественной для того, чтобы проглотить Time Warner, родительскую компанию журнала «Time», «Sports Illustrated» и Warner Brothers, и создала таким образом крупнейшую в мире компанию СМИ.

Ударьте откуда, откуда они не ожидают

В конце 1890-х гг. был один игрок в бейсбольной команде первой лиги, по имени Вилли Килер (Willie Keeler), который мог победить любого соперника. Один из журналистов как-то раз спросил его, как ему это удается. Вилли ответил: «Я бью оттуда, откуда они не ждут».

Если вы поразмыслите, то поймете, что это — прекрасная философия для маркетологов. Ударьте оттуда, откуда конкуренты не ожидают нападения. И вот еще одно дополнение: ударьте их в самое слабое место.

Простой тест, который вы можете пройти

1) Где-то в вашей компании возникает агрессивная маркетинговая идея, которая может иметь непредсказуемые последствия. Ответьте, что это за идея ?

______________________________________________________________________.

2) Что может помешать проверить вам эту агрессивную маркетинговую идею?

А. _________________.

Б. _________________.

В. _________________.

3) Почему вы не можете проверить эту агрессивную маркетинговую идею?

4) Давайте представим, что вы были бы на месте CompuServe или Prodigy, когда компания AOL начала свой дискетный блицкриг. Что бы вы стали делать?

А. Усилил бы рекламу в компьютерных журналах.

Б. Усилил бы рекламу на телевидении.

В. Остался бы после работы и сделал сто копий  резюме для рассылки в поисках работы.

Г. Постарался бы придумать нечто неординарное.

Ответы

1. Если вы работаете на крупную компанию или на компанию, которая не хочет бороться за свое место под солнцем, вам гораздо труднее прийти к руководству с предложением нетрадиционных маркетинговых идей. Причина? Боязнь риска. В большой компании вам может понадобиться одобрение нескольких уровней любителей запрещать. И всегда найдутся те, кто будет подкарауливать вашу идею с кинжалом наготове, чтобы убить ее.

Если вы работаете на более мелкую компанию, причем она не хочет бороться, то вы можете столкнуться с такой установкой: «Если что-то работает, не надо это чинить». Нетрадиционное мышление говорит: «Если ничего не ломается, то рано или поздно что-то все равно сломается. Почему бы не провести модернизацию прямо сейчас?» Однако, если вы работаете на мелкую компанию, вынужденную сражаться не на жизнь, а на смерть, нетрадиционное мышление становится жизненно важным. Вы должны прибегнуть к нему, если хотите выжить.

Чтобы получить правильный ответ, всегда представляйте себе, что вы работаете в маленькой, отчаянно борющейся компании. Какая нетрадиционная идея обеспечит прорыв вашей компании? Как только эта идея придет вам в голову, запишите ее, а дальше действуйте в соответствии с инструкциями, изложенными в главе 3 «Отодвиньте агрессивный конверт».

2. Идите, пишите особые причины, в силу которых вы не можете испытать агрессивную маркетинговую идею. Пишите столько причин, сколько хотите. Я подожду.

Одной из причин может быть нехватка денег.

Если это так, не надо проводить широкомасштабные испытания. Например, представьте себе, что компания AOL не смогла бы позволить себе проведения испытания с рассылкой дискет, которое обошлось в $250 тыс. Я уверен, что фирма смогла бы уговорить согласиться журнал на $25 тыс. и получила бы тот же самый результат, который можно сформулировать так: «Мы должны сделать все, чтобы дискеты попали в руки наших пользователей».

Еще одной причиной отказа от проведения испытаний может быть то, что идея кажется по-настоящему идиотской. Тем не менее, если вы думаете или чувствуете, что эта идиотская идея может сработать, смело проверяйте ее.

3. Если вы написали что-то вроде: «Мы могли бы резко увеличить объем наших продаж», тогда правильно оценивайте себя. Этой причины вполне достаточно.

4. Приложите все усилия к тому, чтобы думать нетрадиционно. Ваша компания может никогда не воспользоваться этими идеями, но это не значит, что нужно отказываться от такого образа мыслей. По крайней мере, подумайте о конкуренции. Если вам удастся показать, каким именно способом конкурент может отхватить лакомые куски от вашей доли рынка, вы увидите, что ваша компания стала гораздо восприимчивее к нетрадиционным идеям.

Война гамбургеров. Часть 2

Когда сотрудники McDonald’s отказались от предложения приобрести право на спонсорство «Portland Trail Blazers», это был не первый их отказ. Первый раз я столкнулся с этим еще тогда, когда позвонил им, будучи президентом «New Jersey Nets».

Региональный менеджер McDonald’s согласился встретиться со мной. У меня была хорошая идея промоушена, на мой взгляд, еще лучше, чем огромный плакат Burgeville с изображением команды. Но перед тем, как я приступил к презентации своей идеи, менеджер сказал: «Единственная причина, по которой я согласился встретиться с вами, заключается в том, чтобы вы смогли прочитать мое отношение к вашей идее по моим губам».

«Ох-хо-хо, — подумал я, — стратегия «читайте по моим губам» не является хорошим признаком для совершения сделки».

«Я хочу, чтобы вы знали, — сказал он медленно, — McDonald’s никогда не будет ассоциироваться с «New Jersey Nets». Никогда. Вы — паршивая команда. У вас паршивые владельцы. У вас паршивый менеджмент. Мы никогда не допустим, чтобы наше имя ассоциировалось с вашей командой. До свидания».

Я закрыл свой портфель и покинул помещение.

Когда я вышел на улицу, я остановился перед входной дверью и подумал: «К кому бы я мог обратиться со своей идеей промоушена, чтобы она совпадала с их имиджем и идентичностью?»

Я думал несколько секунд. Затем ответ пришел ко мне. «White Castle»! «White Castle» был первым в мире рестораном быстрого питания, но он не превратился в крупную национальную сеть, подобно McDonald’s, Burger King или Wendy’s. Он всегда был домашним, рабочим заведением, где всегда можно было поесть.

(Я обожаю гамбургеры от «White Castle». Они маленькие, жирные, пахнущие луком; вы покупаете целый пакет, шесть штук за пару долларов. Если у вас нет врожденного вкуса, вряд ли можно их полюбить. Например, моя жена была в «White Castle» только один раз — ей не нравится запах. Все тот же лук виноват, наверно.)

Я договорился о встрече с представителями «White Castle» и надеялся, что мне не преподадут очередной урок чтения по губам. Я обратился к ним с той же идеей, что и к McDonald’s. Это им понравилось. Идея заключалась в «семейном абонементе» — дешевые места на стадионе на игру «Nets», четыре обеда в «White Castle», бейсболка «Nets», баскетбольный мяч — и все это за $39,95.

«White Castle» заплатил нам около $150 тыс. за это спонсорство. Мы заплатили им розничную цену за четыре обеда, примерно $10 за пакет. Мы продали десятки тысяч таких абонементов. По сути дела, три дня максимальных доходов за всю шестидесятилетнюю историю «White Castle» стали результатом продвижения наших семейных абонементов. Их региональный менеджер сказал, что «White Castle» собирался установить мне памятник возле своего центрального офиса в Колумбусе, штат Огайо.

Год спустя мне позвонил региональный менеджер из McDonald’s.

«Привет, Йон, старина», — сказал он (должно быть, у него была очень короткая память). Он попросил меня зайти и повидаться с ним. Я согласился.

Когда я приехал в его офис, не было никакого разговора о чтении по губам. Он заявил: «Я хочу этот вариант продвижения через «White Castle».

«Не получится, — ответил я. — «White Castle» подписал контракт на три года. Но я могут поставить вас на очередь».

«Что вы имеете в виду?»

«Ну, если вы покупаете спонсорство прямо сейчас, я предоставлю вам первый опцион на рекламу, если «White Castle» откажется от нее».

«О какой сумме вы говорите?» — поинтересовался он.

«У нас есть пакет, который продается за $240 тыс.».

«И он включает в себя приоритетное право на рекламу «White Castle»?»

Я кивнул.

Мы заключили сделку.

Два года спустя я ушел из «Nets». Мой преемник хотел заключить сделку с McDonald’s. Как вы понимаете, более престижная компания. Он поднял цену рекламного пакета «White Castle» настолько высоко, что сами «White Castle» не смогли приобрести его. Права перешли к McDonald’s.

Они прекрасно окупились для отделения McDonald’s в Нью-Джерси.

Я взял эту идею на вооружение, когда стал консультантом «Sacramento Kings». В Сакраменто не было «White Castle», поэтому мы предложили такой же вариант продвижения региональному менеджеру McDonald’s по маркетингу в Сакраменто.

«Этот промоушен действительно работает?» — спросил он меня.

«Позвоните вашему коллеге в Нью-Джерси, — ответил я. — Он стоял в очереди за этим промоушеном три года».