Миграция процессов: как экономить на издержках
Антон Бурсак
Источник: Секрет фирмы
Западные корпорации переносят производственные и обслуживающие процессы из США и Европы в Юго-Восточную Азию, а наши – из Москвы в регионы. Уже отъехав на полсотни километров от столицы, можно добиться двойной экономии
Западные корпорации переносят производственные и обслуживающие процессы из США и Европы в Юго-Восточную Азию, а наши – из Москвы в регионы. Уже отъехав на полсотни километров от столицы, можно добиться двойной экономии затрат на персонал и аренду.
Удаленные разговоры
Каждый пятый рабочий день заместителя гендиректора «Ренессанс страхования» Ольги Лузиной начинается в поезде, отправляющемся с Ленинградского вокзала в Москве. За пару часов она добирается в тверской офис, где обрабатываются звонки клиентов страховщика со всей страны.
О том, чтобы перенести центр обработки звонков из столицы в один из близлежащих городов, руководство «Ренессанс страхования» впервые задумалось в конце 2004 года: тогда был принят закон об ОСАГО, что привело к резкому увеличению клиентских звонков. Расширять штат московского сall-центра компания посчитала чересчур накладным делом, поэтому часть работы по телефонному обслуживанию решила передать партнерам – расположенной в Твери фирме «Телеконтакт». Это сразу позволило уменьшить расходы. Недолго думая, столичный страховщик арендовал у «Телеконтакта» рабочие места и посадил туда нанятых в Твери сотрудников. А в минувшем году открыл в этом городе собственный сall-центр на 50 операторских мест, передав ему все полномочия по обработке вызовов.
Ольга Лузина говорит, что благодаря переносу call-центра из Москвы вдвое сократились издержки на его содержание без малейшего ущерба качеству. К тому же местный персонал (все сотрудники имеют высшее образование) обладает более высокой квалификацией, чем их столичные коллеги.
Фактор места
Услуги сall-центров в первую очередь переносятся из дорогого центра на периферию – наряду с функциями финансового и HR-департаментов, поддержкой пользователей (help desk), логистикой и обработкой документов. Для столичных либо международных компаний, управляющих российскими операциями из Москвы, в каждом из этих процессов заложен немалый резерв экономии.
В Москве даже сравнительно низкооплачиваемый персонал обходится работодателю все дороже. Стоимость рабочего места с учетом расходов на аренду, охрану и уборку офиса, затрат на телекоммуникации достигает уже $1–1,5 тыс. в месяц. В то время как во многих регионах России этот показатель почти вдвое ниже – от $500, а порой и меньше.
Для «пересадки» сервисных функций (к примеру, службы клиентской поддержки) хорошей почвой служат города среднего размера, расположенные в центральной полосе страны: Тверь, Тула, Ярославль, Калуга и ряд других городов в радиусе двух-трех сотен километров от столицы. Местные рынки труда и недвижимости радуют предсказуемой динамикой, причем в областном или районном центре с населением от 100 тыс. человек при желании всегда можно найти достойный персонал (особенно там, где есть учебные заведения, выпускающие специалистов необходимого профиля). Важно, чтобы до этих городов было легко добраться из центрального офиса: вопросы качества дорог, а также связи рассматриваются едва ли не прежде остальных. Развитость транспортной инфраструктуры является основным фактором, определяющим решение разместить логистические мощности на той или иной территории.
Если предполагается, что удаленное подразделение будет заниматься научными разработками, производством ПО или консалтингом, предпочтение отдается городам с крупными научными центрами, вроде Новосибирска, Дубны, Пущина, Обнинска, Сарова и Черноголовки. Например, филиалы в наукоградах Дубне, Новосибирске, Томске и украинском Запорожье размещает компания «Квазар-Микро», в свое время вынесшая за пределы Москвы функции по поддержке пользователей, разработке программного обеспечения и проведению научных исследований.
|
Риск дальних дистанций
Примерно 70% крупных западных компаний перенесли в другую страну хотя бы одну бизнес-функцию (либо планируют это сделать в ближайшем будущем). Наибольшее развитие индустрия аутсорсинга получила в Индии, Южной Корее и Китае. К примеру, в 2000–2004 годах в Индии были созданы свыше 260 тыс. рабочих мест для обслуживания функций внешних компаний (call-центры, исследования и разработки, финансовые и бухгалтерские сервисы и др.). Наряду с этими регионами американские и европейские корпорации активно выносят бизнес-процессы в страны с близким менталитетом: Ирландию, Израиль, Канаду и Турцию.
Между тем передача процессов иностранному подрядчику почти всегда связана с риском. Языковой барьер и культурные различия – допустим, между европейским заказчиком и сервисной компанией из Юго-Восточной Азии – все чаще приводят к недопониманию и даже конфликтам с клиентами. У компаний-заказчиков это рождает сомнения: а стоило ли вообще связываться с международным аутсорсингом? В конце 2003 года в ответ на многочисленные жалобы от потребителей Dell Computers прекратила сотрудничество с аутсорсинговым call-центром, расположенным в индийском Банголоре. Причиной недовольства клиентов было плохое знание английского языка операторами-индийцами, которые постоянно просили «повторить последнюю фразу» и «подолгу молчали в трубку».
Другая проблема – управляемость сотрудников удаленного подразделения. Несмотря на развитие транспорта и технологий связи, эксперты все чаще говорят о тревожной зависимости между бесконтрольностью персонала и расстоянием, отделяющим их от правил и этикета головного офиса.
Так, в апреле 2005 года были арестованы трое сотрудников компании Mphasis, предоставлявшей услуги по обработке вызовов крупнейшей банковской группе Citibank. Call-центры Mphasis располагались в индийских городах Бангалор и Пьюн. Эти сотрудники использовали служебное положение, чтобы выманить у клиентов Citibank их PIN-коды и перевести деньги с клиентских счетов на свои. По данным исследовательской компании TowerGroup, в 2005 году около 20% финансовых компаний, применявших аутсорсинг, приняли решение отказаться от передачи бизнес-функций сторонним фирмам. |
50-километровая зона
В поисках оптимального места для размещения call-центра президент компании Zebra Telemarketing Алексей Ким объездил все ближнее Подмосковье. В начале 2004 года «Зебра телеком», один из крупнейших в России операторов IP-телефонии, приняла решение о переносе call-центра из столицы в область. «Мы искали место в радиусе 50 км от МКАД, поскольку принципиально важной для нас была возможность доехать на машине до удаленного офиса за пару часов»,– говорит Ким.
Подмосковный город Троицк вполне удовлетворял этому требованию. Более того, там располагался крупный академгородок, а это значило, что проблем с дефицитом квалифицированных кадров быть не должно. Алексей Ким так увлекся идеей регионального аутсорсинга, что убедил главу «Зебры телеком» Виктора Каледина в необходимости создать в Троицке независимую компанию (вместо подразделения «Зебры»). Ким нашел инвесторов и на их деньги создал аутсорсинговую фирму – Zebra Telemarketing. Когда открылся call-центр в Троицке, среднемесячный объем трафика «Зебры телеком» составлял 100 тыс. минут в месяц. Вскоре он увеличился до 150 тыс. минут в месяц. На четверть была расширена операторская служба. По подсчетам Кима, после выноса центра обработки вызовов за пределы МКАД затраты на его поддержку удалось сократить как минимум вдвое.
Сall-центр в Троицке выполняет функции абонентской службы и соединения пользователей через оператора (такая услуга предлагается владельцам карточек «Зебра телеком»). Кроме того, до конца 2005 года компания Zebra Telemarketing заключила контракт на обслуживание с фармацевтическим концерном Novartis, осуществляла поддержку открытия проектов «IKEA Белая дача» и «Клуб молодых мам Libero». В 2006 году Zebra Telemarketing планирует открыть в Калуге аутсорсинговый call-центр на 250 операторских мест. По мере удаления от московского региона Алексей Ким рассчитывает на все более выгодные условия работы: в частности, оценка калужского проекта позволяет говорить о двойной экономии издержек по сравнению с Троицком.
Неродная речь
Сотрудники Siemens по всему миру не подозревают о существовании города Воронежа. Однако именно там выполняется значительное число их заказов по электронному архивированию документов, решается задача по поддержке пользователей, бухгалтерскому сопровождению закупок, созданию презентаций и пр.
В Воронеже работают более 350 человек, выполняющие различные операции для офисов Siemens по всему миру и для ряда внешних клиентов – крупных немецких компаний. В 2003 году так называемый shared service center (SSC – общий центр обслуживания) был создан Siemens в Воронеже вдобавок к аналогичным центрам в Турции, Ирландии и Канаде.
Siemens арендовал и обустроил по собственному вкусу здание одного из воронежских заводов, но при запуске SSC столкнулся с проблемой поиска кадров. «В Воронеже не было кадровых агентств, способных найти для нас ИТ-специалистов соответствующего уровня,– вспоминает директор по маркетингу и развитию бизнеса „Сименс бизнес сервисез” Дмитрий Орлинков.– Нам пришлось провести кампанию в местной прессе, чтобы рассказать населению, какие сотрудники нам нужны. Потом часть вопросов по поиску кадров решалась с помощью программ сотрудничества с местными университетами». Постепенно центр Siemens стал хорошо известен в городе, а местная авиакомпания «Полет» даже открыла прямые рейсы в Мюнхен.
По словам Дмитрия Орлинкова, выбор Воронежа во многом объяснялся большим количеством горожан с хорошим знанием английского и особенно немецкого языков. «Наши расчеты оправдались,– отмечает он.– Сотрудники немецких офисов компании часто даже не догадываются, что общаются с людьми из другой страны».
Воронежский центр подчиняется московской штаб-квартире Siemens, но, выполняя конкретную задачу, выступает подрядчиком соответствующего подразделения компании и отчитывается непосредственно перед менеджментом этого подразделения. Такая схема управления ускоряет принятие решений и улучшает контроль над деятельностью удаленного офиса. 80% задач, выполняемых воронежским SSC, исходит от зарубежных подразделений Siemens, 10% – от российских структур компании, а 10% – от внешних клиентов (среди них немецкая банковская система Kordoba GmbH).
Похожим образом устроена работа вынесенных офисов компании «Квазар-Микро». «Удаленные ресурсные центры у нас действуют так же, как подразделения штаб-квартиры,– поясняет вице-президент „Квазар-Микро” Максим Агеев.– В каждом из них есть свой администратор, отвечающий за работу центра, но при этом сотрудники центра находятся в функциональном подчинении у руководителей соответствующих бизнес-направлений в одном из центральных офисов в Москве или Киеве. Для упрощения коммуникации между филиалами мы активно используем систему видеоконференцсвязи».
Меж двух столиц
Каналы связи, соединяющие Москву и северную столицу, обеспечивают телекоммуникационной инфраструктурой лежащие на этом пути города. В том числе и Тверь: именно доступность телекоммуникаций привлекла в этот регион компанию «Ренессанс страхование». Другое преимущество Твери – интенсивные транспортные потоки.
В начале 2005 года компания «Интернет Решения», управляющая онлайн-магазином Ozon.ru, разработала план по удвоению товарооборота. К традиционной для фирмы торговле книгами, аудио- и видеоносителями «Озон» добавил продажи электроники, фото- и цифровой техники, а также мобильных телефонов. Сейчас «Озон» ежедневно отправляет до 3–4 тыс. заказов и за год рассчитывает довести их количество до 10–12 тыс.
Для этого компании необходимо было существенно расширить складские мощности. Анализ различных вариантов показал, что выгоднее будет вынести склад за пределы Москвы и Московской области. «Необходимая площадь склада – более 6 тыс. кв. м,– поясняет гендиректор „Интернет Решений” Бернар Люке.– Естественно, содержание и обслуживание такой структуры где-то рядом с офисом – огромная статья расходов». Решено было строиться в Тверской области: там уже располагался складской комплекс «Горизонт-1» холдинга PPE Group (в структуру этого холдинга входит компания «Интернет Решения»), обслуживающий торговлю по почтовым каталогам.
Строительство центра логистики по заказу «Озона» было начато в мае 2005 года. Комплекс, названный «Горизонт-2» и обошедшийся компании в $3 млн, в январе 2006 года был сдан в эксплуатацию. Он является крупнейшим в Восточной Европе складским центром, обслуживающим оператора электронной коммерции. Комплекс обеспечивает полный цикл работы с товарами: от приема и хранения до упаковки и отправки готового заказа. Помимо склада в структуре центра есть отделы комплектации и упаковки заказов, службы описания товаров и CRM. В штате числятся 200 сотрудников, все – жители Твери.
«Горизонт-2» функционирует как часть единой логистической системы «Озона». Ее базовый центр находится в Твери, транзитные операционные центры – в Москве и Санкт-Петербурге. Транзитные центры не только аккумулируют крупные партии товаров для отправки на базу, но и самостоятельно обслуживают клиентов. Скажем, в Москве комплектуются заказы на товары из новых разделов Ozon.ru: электроника, фото- и цифровая техника, мобильные телефоны. При этом основной поток заказов (книги, аудио- и видеодиски) формируется в Твери.
Бернар Люке утверждает, что разумная удаленность складов никак не сказывается на клиентах. «Благодаря современным технологиям вы, находясь в Москве, не будете испытывать затруднения из-за того, что заказы комплектуются в Твери,– поясняет он.– Время обслуживания (комплектация и доставка) заказа для вас не изменится. Учитывая специфику электронной коммерции, месторасположение логистического центра может быть практически любым, конечно, при отлаженных складских, транспортных и почтовых цепочках. Об этом, например, говорит опыт американской Amazon.com».
Новый радиус
Несмотря на значительную экономию, которая может быть достигнута за счет переноса части подразделений компании в регионы, пока немногие российские фирмы решаются на этот шаг. Аналитик J’son & Partners Борис Овчинников полагает, что это следствие консерватизма российских бизнесменов, а также страха потерять контроль над удаленными офисами из-за невозможности часто инспектировать их лично.
Между тем легко предположить, что зона переноса бизнес-подразделений постепенно будет расширяться. Компании, чьи штаб-квартиры расположены в Москве, уже освоили ближайшие к МКАД города – Химки, Мытищи и Пушкино. Сейчас они присматриваются к более удаленным населенным пунктам. А после их «заселения» возьмутся осваивать новые территории.
|
ЭКСПЕРТ НОМЕРА:«Фактор удешевления рабочей силы нивелируется тем больше, чем дальше вы от Москвы»
Михаил Шамолин, вице-президент по продажам и абонентскому обслуживанию компании МТС:
– При грамотном подходе региональный аутсорсинг действительно может дать компании существенную выгоду. Тем не менее он работает далеко не всегда, и, когда принимается решение об отрыве ряда подразделений от центрального производства, необходимо учитывать целый ряд факторов, а не просто руководствоваться принципом «дальше от Москвы – дешевле».
Если рассматривать случай с колл-центрами (мы их называем контактными центрами), то МТС старается не разносить их географически с другими подразделениями компании. Во-первых, слишком высок уровень интеграции центра в работу компании, и оторвать его от общей инфраструктуры невозможно. Во-вторых, работодатель, набирая персонал, как правило, отдает предпочтение кандидатам с высшим образованием, владеющим иностранными языками. Как показывает наш опыт, найти достаточное количество подобных сотрудников вне Москвы или других городов-миллионников довольно сложно, а организовывать частичный переезд в близлежащие районные города невыгодно. Поэтому мы пошли по пути создания консолидированных контактных центров в 10 ключевых городах России.
Схема создания типовых центров позволила существенно сэкономить на внедрении и дальнейшем техническом обслуживании, а также при приемлемом уровне социальных компенсаций набрать высокопрофессиональных сотрудников и решить проблему их дальнейшего трудоустройства – возможностей для карьерного роста у сотрудника контактного центра гораздо больше в областном центре, нежели в маленьком городе. Фактор дальнейшего карьерного роста сотрудника контактного центра, кстати, никогда не стоит сбрасывать со счетов: компания вкладывает слишком много средств в обучение оператора, чтобы через год-полтора тот осознал, что в замкнутом коллективе в маленьком городе возможностей делать карьеру нет, и принял решение об уходе.
И наконец, не стоит забывать, что фактор удешевления рабочей силы нивелируется тем больше, чем дальше вы от Москвы. Так, создавая консолидированный контактный центр на северо-западе России на 250 рабочих мест, мы рассматривали в качестве одного из вариантов его размещение в Пскове. Но открытие центра в столице региона оказалось выгоднее даже за счет сокращения расходов на транспорт для сотрудников. |
|
