В поисках баланса
Источник: E-xecutive
Любая компания сталкивается с проблемой: работать ли ей на краткосрочный результат, либо сосредоточиться на будущем? Невнимание к «долгоиграющим» проектам столь же опасно, как и погоня исключительно за сегодняшней
Любая компания сталкивается с проблемой: работать ли ей на краткосрочный результат, либо сосредоточиться на будущем? Невнимание к «долгоиграющим» проектам столь же опасно, как и погоня исключительно за сегодняшней прибылью. Как находят золотую середину ведущие компании мира, рассказывает статья по итогам исследования McKinsey.
Умение распределять усилия между задачами сегодняшнего дня и работой на перспективу сродни умению ходить по канату. Корпорации обретут важные преимущества, если научатся держать равновесие.
Многим руководителям компаний очень сложно найти возможности для долгосрочного увеличения акционерной стоимости. Это не удивительно: в условиях ужесточения конкуренции финансовые рынки зачастую оценивают компанию и ее генерального директора лишь по показателям последнего квартала. Но невнимание к долгосрочным результатам может обойтись очень дорого: в нашем быстро меняющемся мире большинство компаний либо не выживают, либо их поглощают более успешные конкуренты(1).
Мы изучили деятельность компаний, входивших в список S&P 500 в 1984—2004 гг., и увидели, что некоторые из них успешно работают и на настоящее, и на будущее. Мы разбили исследованные нами 266 компаний на четыре группы: одинаково сильные с точки зрения текущего момента и будущего; компании со слабыми краткосрочными и хорошими долгосрочными результатами; с благополучным настоящим, но весьма скромными показателями в прошлом; слабые и сейчас, и в обозримом будущем (см. схему 1 ).
Затем мы проанализировали деятельность компаний каждой группы по четырем критериям: долгосрочный совокупный доход акционеров (TRS); уровень «выживаемости»; стаж генеральных директоров; систематический риск акций(2), измеряемый коэффициентом бета.
Схема 1. Результаты работы компаний в 1984—2004 гг. (компании из списка S&P 500 по данным на 1990 г.)(3)
Источники: Barra; Bloomberg; Hoovers; Standard & Poor’s; Thomson; анализ McKinsey.
Методология
- Краткосрочная эффективность измерялась как средняя рентабельность используемого капитала для всех компаний, кроме финансовых; для финансовых организаций он измерялся как рентабельность собственного капитала.
- Долгосрочная эффективность измерялась как среднегодовой темп роста продаж за каждый пятилетний период в 1984—2004 гг.; средние показатели отдельных компаний сравнивались со средними отраслевыми показателями.
- Долгосрочный показатель TRS вычислялся на основе ежемесячного усредненного показателя среднегодовых темпов роста за каждый пятилетний период с января 1984 по октябрь 2004 г.
- Показатель «выживаемости» был получен из соотношения числа «выживших» компаний к общему числу компаний.
- Стаж генерального директора - средний стаж генеральных директоров, которые занимали эту должность на момент окончания исследования.
- Отклонение коэффициента бета рассчитывалось как средняя разница между «бетой» для каждой компании и средней бетой по отрасли(4).
Полученные данные однозначно свидетельствуют: умение находить баланс между работой на ближайшую перспективу и на отдаленное будущее приносит немалые дивиденды. В среднем компании, освоившие эту науку, превосходят компании из других групп по большинству показателей. TRS у самых преуспевающих корпораций в среднем был на 9,4% выше, чем у компаний-середнячков. То же самое можно сказать и про «выживаемость»: к 2004 г. (то есть последнему году, рассматриваемому в исследовании) в списке S&P 500 по-прежнему присутствовало 73% компаний-лидеров, а из компаний-середнячков в нем осталось лишь 57%. Генеральные директора компаний-отличников работали на своем посту почти на три года больше, чем главы отстающих компаний, да и систематический риск их акций был значительно меньше.
Компании со слабыми краткосрочными и приличными долгосрочными результатами демонстрируют почти столь же высокий уровень «выживаемости», что и самые сильные во всех отношениях корпорации, но уступают им в остальном. Что же касается компаний из другой группы - с благополучным настоящим, но весьма скромными показателями в прошлом, то волатильность курса их акций была даже немного меньше, чем у группы лидеров, но лидеры обогнали их по другим трем показателям.
Соответствовать ожиданиям инвесторов на протяжении любого промежутка времени, как правило, непросто. Судя по результатам исследования, лишь небольшая часть компаний-лидеров из нашей выборки достигла успеха благодаря удачному для их продуктов или услуг соотношению сил на рынке. Остальные вышли на первые позиции в своих отраслях по другим причинам - они сознательно стремились соблюсти баланс и, используя имеющиеся возможности, занимались проектами, обеспечивающими долгосрочный рост. Особенно преуспели в этом компании, у которых не было проблем с финансированием таких проектов. Тем не менее большинству корпораций приходилось балансировать между проектами, нацеленными на настоящее время, и работой на перспективу, а в условиях ограниченных ресурсов и непрестанного давления со стороны акционеров, заинтересованных в быстром получении доходов от вложенных средств, такое возможно лишь за счет сложных компромиссов.
Но расклад сил на рынке рано или поздно может измениться, а бездонные, казалось бы, источники капитала - иссякнуть. Поэтому (не важно, удается ли компаниям сейчас работать на настоящее не в ущерб будущему и наоборот и за счет чего они этого добиваются) желающим выжить в конкурентной борьбе придется найти золотую середину между сегодняшней прибылью и будущим ростом акционерной стоимости. Как достичь этой цели?
Мы выяснили, что многие компании-лидеры составляют планы на отдаленное будущее. Например, на должность генеральных директоров их руководство предпочитает выбирать людей, которые не упускают из виду вопросы краткосрочной операционной эффективности и в то же время понимают необходимость инноваций, способствующих долгосрочному росту. Обычно эти компании налаживали у себя процедуры, позволяющие оценивать нацеленные на рост инициативы в динамике. Благодаря этому руководство может своевременно реагировать на эти инициативы – отказываться от них, пересматривать или ускорить их реализацию(5). Компании-лидеры также использовали финансовые стимулы, чтобы поощрить достижение и краткосрочных, и долгосрочных целей. Ни один из этих механизмов сам по себе не гарантирует успеха, ведь результат зависит и от множества факторов, таких как талант руководителя, организационная гибкость и умение реализовывать намеченное. Но все вместе они могут стать отправной точкой для дальнейшего развития.
(1) К 1998 г. среднее предполагаемое время нахождения компании в списке S&P 500 составляло 10 лет. Если ориентироваться на существующую динамику, то через четверть века не больше трети нынешних крупнейших корпораций останутся экономически значимыми организациями (см.: Ричард Фостер, Сара Каплан. Созидательное разрушение // Вестник McKinsey, 2002, № 2, с. 56—69).
(2) Рассмотрены 266 компаний, входивших в 1990 г. в список S&P 500; в исследование не попали 167 компаний из этого списка, которые в рассматриваемый период были поглощены или ликвидированы, и 67 компаний с пограничными показателями (находились в пределах ± 5% от границ между группами).
(3) Коэффициент бета рассчитывается посредством регрессионного анализа и отражает то, как колебания на рынке воздействуют на курс ценных бумаг. Бета меньше единицы, когда акции компании менее волатильны по сравнению с рынком; бета больше единицы, когда цена акций обладает большей волатильностью по сравнению с рынком.
(4) Систематический риск акций, измеряемый коэффициентом бета и рассчитываемый при помощи регрессионного анализа, отражает то, как колебания на рынке воздействуют на курс отдельной взятой акции. Бета меньше единицы, когда акции компании менее волатильны по сравнению с рынком; бета больше единицы, когда цена акций обладает большей волатильностью по сравнению с рынком.
(5) Подробнее о том, как правильно выбрать из предложений, ведущих к долгосрочному росту, и управлять ими, см.: Lowell L. Bryan. Just–in–time Strategy for a Turbulent World // The McKinsey Quarterly, 2002, special edition: Risk and Resilience, p. 16—27 (www.mckinseyquarterly.com/links/15592); Lowell L. Bryan, Ron Hulme. Managing for improved corporate performance // The McKinsey Quarterly, 2003, No 3, p. 94—105 (www.mckinseyquarterly.com/links/15593).
|
