Дифференцируйся или умирай! Часть вторая
Источник:
Книга «Дифференцируйся или умирай!», написанная Джеком Траутом в соавторстве со Стивом Ривкиным логически развивает идеи позиционирования Траута. Авторы рассказывают о том, как создать для себя (своего бренда)
Книга «Дифференцируйся или умирай!», написанная Джеком Траутом в соавторстве со Стивом Ривкиным логически развивает идеи позиционирования Траута. Авторы рассказывают о том, как создать для себя (своего бренда) неотразимо привлекательные и выгодные отличия в умах потребителей. Именно дифференцирование позволяет занять выгодную позицию в сознании потребителя и получить таким образом конкурентное преимущество на рынке. Предлагаем вашему вниманию три главы из книги.
Продолжение статьи. Начало читайте здесь
Глава 3. Вновь изобретенное УТП
У Р. Ривза определенно было желание заниматься дифференцированием.
Но в его время, 40 лет назад, преобладающий способ дифференцирования заключался в акценте на материальные, осязаемые отличия межу товарами. Обычно в качестве такового использовалась выгода, к которой рекламодатель мог привлечь внимание потребителей в сравнении с конкурирующими продуктами.
«Чистит зубы и одновременно освежает дыхание», — гласила реклама зубной пасты «Colgate». (Несколько лет спустя в состав насты «Crest» были включены ингредиенты, препятствующие появлению кариеса, что обеспечило данной марке подлинное УТП.)
«Устраняет запах пота», — в 1950-х гг. объявило о себе мыло «Lifebuoy». Вообще-то любое мыло устраняет запах пота, но «Lifebuoy» первым сделало акцент на данном свойстве. (Ниже мы еще вернемся к этой теме.)
«Мы моем бутылки насыщенным паром», — так была сформулирована точка отличия одной пивоваренной компании, после того как ее посетил легендарный копирайтер Клод Хопкинс. (Опять же, данную операцию осуществляет любой пивоваренный завод. Но это было первое заявление на тему гигиенического контроля.)
В те дни не многие компании пытались привлечь на свою сторону науку. К примеру, в рекламе болеутоляющего средства «Anacin» говорилось об уникальной «комбинации ингредиентов», что делало препарат эффективнее простого или буферного аспирина. Врачи объясняли пациентам, что комбинация подобранных в «Anacin» ингредиентов воздействует на человеческий организм иначе, чем обычная ацетилсалициловая кислота.
Что случилось?
Сегодня найти и сохранять УТП, или отличие, или выгоду товара стало намного сложнее. Поэтому большинство фирм отдают предпочтение другим концепциям.
Отчасти такое решение объясняется нескончаемым потоком новых товаров. Они «одуряют» потребителей своими конфликтующими заявлениями и крошечными точками отличий. («Новинка! Устраняет зубной налет плюс великолепный вкус свежей мяты».)
Отчасти оно объясняется наиболее популярной конкурентной реакцией: «и я тоже». Соперничающие товары все более и более походят друг на друга. При современном уровне развития технологий конкуренты могут разобрать ваш продукт на составные части, провести инженерный анализ и нейтрализовать ваше преимущество еще до того, как вы успеете о нем толком заявить.
Отчасти выбор объясняется увеличением скорости. Представьте себе компанию вроде Intel, которая год за годом бешеными темпами наращивает производительность систем обработки данных. Представьте себе производство подгузников, когда новые товары появляются на рынке не реже чем раз в шесть месяцев. У большинства компаний просто нет времени, чтобы почивать на лаврах.
Когда выживание требует ежедневных инноваций, дифференцироваться при помощи исключительно отличительных особенностей товара очень сложно.
Новые товары?
Согласно отчету фирмы Market Intelligence Service Ltd., в 1987 г. в США было выпущено на рынок 14 254 новых товара.
В 1998 г. — уже 25181 новый образец.
Чтобы было понятнее, ежедневно в Америке появляются на свет 69 новых товаров. Или примерно по одной новинке на каждый город, поселок, деревню и хутор. («Добро пожаловать в Бу-форд, где был создан шампунь из молочной сыворотки!»)
Однако увеличение количества новых товаров не означает повышения их качества. Подавляющее большинство всех этих штучек-дрючек никак не тянет на звание «действительно нового товара». Речь идет о бантиках и рюшечках, свистульках и погремушках, и не более того.
Майкл Ласки, специалист по патентному праву из компании Merchant & Gould (г. Миннеаполис), работает с новыми товарами уже 21 год. «Большинство новинок — незначительные доработки уже существующих товаров, — говорит он. — Они не являются истинными изобретениями, на которые, собственно, и выдаются патенты. Имеют место лишь незначительные, тривиальные усовершенствования. Как следствие, конкурентам становится намного проще выпускать собственные «новые вкусы», «тройные лезвия» и т. п.».
И здесь особенности вашего товара прекращают свое отличительное существование.
Патентная защита?
Патентная защита имеет огромное значение, но только при том условии, что у вас на руках имеется настоящее изобретение со всей его потенциальной широтой и масштабностью. (Запатентовать можно даже некоторые хирургические операции.) Как вариант, можно окружить свой товар многочисленными запатентованными штуковинами и тем самым держать конкурентов под контролем.
Возьмем войны подгузников за рынок объемом в $4 млрд, участники которого владеют не менее чем 1000 патентов (и выплачивают гонорары примерно стольким же юристам), охраняющим все, начиная от застежек и заканчивая количеством эластичной ткани вокруг ног. Верите или нет, подгузники — самая «патентозащищенная» в США категория товаров.
Два крупнейших ее игрока, корпорации Procter & Gamble и Kimberly-Clark, даже договорились о прекращении судебных разбирательств и обмениваются лицензиями на спорные патенты, коих у них немало. Вместе они контролируют три четверти рынка детских подгузников. В принципе, корпорации могут разорить мелких конкурентов, навязав им непосильные платежи за пользование своими «наворотами», без которых подгузники будут течь, как решето.
Ну что, господа везунчики? Вы все еще хотите встрять в битву за детские попки со своими новыми товарами? Если да, то берегитесь, ибо на ваши головы обрушатся все патенты и адвокаты сильных мира сего.
Впрочем, имеются и хорошие новости. Данный случай хищнической адвокатуры и неуемного использования патентного права — скорее исключение, нежели правило.
«Производители дешевых марок потребительских товаров, — пишет «Wall Street Journal»», — пытаются вплотную подобраться к патентам, скопировать чужие идеи так, чтобы правообладатель не мог подать на них в суд». Так появляются на свет похожие по виду, вкусу и функциям модификации товаров.
По словам одного британского профессора маркетинга: «Последние несколько напряженных лет привили всем нам ощущение потребности в инновациях ради достижения конкурентного преимущества. Но когда мы становимся лидерами, мы обнаруживаем, что преимущество наше носит временный характер. Почему? Потому что конкуренты, обладая сопоставимыми ресурсами, испытывают на себе аналогичное давление».
И что же они делают? При помощи современных компьютерных технологий конкуренты разбирают вашу «идею» по винтикам, а потом восстанавливают ее, но уже по-своему.
«Заанализировать» до смерти
Иногда страсть к анализу и разбору конкурирующих товаров на составные части может в прямом смысле разорвать соперника на куски. Уникальная точка отличия, даже если она и имеется, не имеет шансов на выживание.
Роберт Макмат прежде занимал высокую должность в компании Colgate-Palmolive, а сейчас работает консультантом. Одна из его любимых историй — пробный маркетинг шампуня «Wash & Comb». В рекламе сообщалось, что шампунь не позволяет волосам путаться. Конкуренты были заинтригованы. Тут-то все и началось.
«На тестовом рынке Атланты одна консалтинговая фирма приобрела 3000 флаконов, — рассказывает Р. Макмат. — Перспективы «Wash & Comb» представлялись самыми радужными. Но простые потребители не покупали шампунь. Его приобретали наши конкуренты. Но фирма-производитель поверила в неминуемый успех и выпустила товар в широкую продажу».
То же самое случилось, когда компания Hunt-Wesson, владелец марки «Orville Redenbacher», «попкорна для гурманов», решила «изучить» перспективы конкурирующего бренда «Cracker Jack Extra Fresh». Сначала представители компании смели продукт с прилавков магазинов. Потом добрались до складов, где скупали его ящиками. (Руководитель одного супермаркета сказал, что, кроме них, новый попкорн вообще никто не покупал).
Неудивительно, что идея «Cracker Jack Extra Fresh» с треском провалилась. Просто Hunt-Wesson перестала его покупать.
Нет ничего невозможного
Мы не хотим сказать, что дифференцирование товара как способ достижения отличительных преимуществ вообще никуда не годится. Мы лишь говорим о сложности выбранного пути.
Раз в каждые несколько лет компания Gillette совершает маленькую революцию в бритье. Сначала она создала кассету с двумя лезвиями («Тгас П»), затем бритву с двумя лезвиями и плавающей головкой («Atra»), затем кассету с подпружиненными лезвиями («Sensor») и, наконец, бритвенный станок для кассеты с тремя лезвиями («Mach 3»).
Казалось бы, «Mach 3» — всего лишь новый продукт.
Однако за ним скрывается мучительно трудная и страстная работа компании, регулярно «приносящей в жертву» свои недавние «бестселлеры».
В создание и выпуск на рынок бритвы «Mach 3» было вложено $750 млн. Продукт «вырос» в «зарослях» из 35 патентов, включая патенты на «прогрессивно выровненные» лезвия, удобные края бреющей головки для «более гладкого скольжения» и продвинутую «форму движения» лезвий. (Не напоминает ли вам данный перечень описание скорее «Феррари», чем устройства для устранения щетины?)
Результат усилий и инновационной деятельности компании? Доля американского рынка средств для влажного бритья, вплотную приблизившаяся к границам, установленным антитрестовским законодательством. Вот это дифференцирование!
Улучшить, усовершенствовать, изобрести
Вводная: компания и метод те же, товар — другой.
До того как Gillette приобрела компанию Oral-B, последняя в течение 27 лет выпускала одну и ту же модель зубной щетки.
150 исследователей Gillette занялись изучением «процессов» ухода за зубами, и в итоге на свет появилось целое семейство новых товаров, включая нити для зубов из запатентованного волокна и дорогую зубную щетку «Advantage».
Если вы собираетесь дифференцироваться на основе особенностей товара, рекомендуем внимательно изучить модель Gillette: улучшить, усовершенствовать и изобрести.
Другими словами, либо вы стремитесь к большому успеху, либо не стоит тратить силы.
Довольно часто компании как будто забывают о собственных точках отличий. У Volvo в качестве отличительной идеи использовалась концепция безопасного автомобиля. Компания представила ряд соответствующих изобретений, таких как модульная конструкция, боковые подушки безопасности, автоматическое включение ближнего света. Однако в последующие годы Volvo запоздала с выпуском более безопасных передне- и полноприводных автомобилей.
Сегодня японские автопроизводители разрабатывают электронные системы активной безопасности, а с конвейера Volvo сходят купе и кабриолеты, по определению автомобили более опасные для водителей. Компания забыла о том, что отличает ее от других.
Острый цыпленок и классный звук
Рассмотрим другой новый продукт — цыпленка в остром соусе. Отведать это, мягко говоря, пикантное блюда предлагает компания Popeyes Chicken. «Мы спасем Америку от пресной курятины», — гласит ее телереклама.
Рекламный бюджет Popeyes Chicken составляет $12 млн — ничто по сравнению с тем, сколько тратит на продвижение своей марки главный «куриный» конкурент, сеть ресторанов быстрого обслуживания KFC.
Однако особенность продукта служит для компании острейшей точкой отличия, достаточной, чтобы опередить закусочные Church’s Chicken и Chick-Fil-A, тоже специализирующиеся на цыплятах, и занять второе место после KFC.
Еще одна отличная идея — радиоприемник «Bose Wave». «Он кажется маленьким, — утверждает реклама, — но только пока его не включишь».
Приемник «Bose Wave» не похож на другие. По размерам не более буханки хлеба, он воспроизводит насыщенный, мощный звук. Как? Звуковые волны проходят через запатентованный динамик с волноводом длиной около двух метров, компактно спрятанным внутри устройства. Благодаря ему журнал «Popular Science» присудил марке «Bose», и без того считающейся одной из лучших в мире, титул «Новинка года».
Товар уходит влет по цене в $349. Когда мы в последний раз посещали web-сайт Bose Wave, на бланке заказа присутствовала надпись: «Из-за чрезвычайно большого спроса доставка осуществляется в течение 4–6 недель».
Не только товары и выгоды
Будут ли конкуренты покушаться на блюдо из цыпленка под острым соусом и приемник с отличным звуком? Скорее всего, да, если согласиться с выводом трех британских профессоров. В статье в «The Journal of Advertising Research» они пишут:
Доминирующим мотивом конкуренции остается подражательство. Быть конкурентоспособным — значит уметь извлекать выгоду из успехов своих соперников.
Подражательство не ограничивается второстепенными разработками (использование соды в составе зубной насты или долгосрочные инвестиции с гарантированным возвратом денег), а применяется и к основным характеристикам товаров (все серийно выпускаемые автомобили должны быть быстрыми, безопасными, экономичными и т. д.).
Как вы видите, изобрести и продвигать действительно новый товар очень сложно. Но возможно.
Предупреждение Т. Левитта
Вернемся к идеям одного из основоположников современного маркетинга. Вот что пишет в своей книге «Размышления о менеджменте» (Thinking About Management, 1991 г.) Т. Левитт:
Дифференцирование — один из важнейших видов стратегической и тактической деятельности, которым компания обязана постоянно заниматься. Другого выбора у нее нет. Дифференцировать можно все, даже так называемые «однородные товары», такие как цемент, медь, зерно, деньги, воздушные грузоперевозки, морское страхование.
Однородных, стандартизированных, типовых товаров не существует. Есть люди, которые относятся к некоторым товарам как к однородным. Дифференцировать, как уже было сказано, можно все, потому что любой товар обладает отличительными особенностями. Возьмите мыло, пиво, инвестиционные банки, кредитные карты, складирование стали, временные вспомогательные услуги, сферу образования.
Компании не имеют каких-либо разумных оснований, которые непременно приводили бы их в ловушку товарных выгод, заставляли бы ограничиваться исключительно ценовыми методами конкуренции. История показывает: компании, придерживающиеся такого подхода, пусть даже при очень низких затратах, постепенно вымирают.
В последующих главах мы рассмотрим множество способов дифференцирования, причем не только товаров, но и услуг.
Но сначала вывесим несколько «предупреждающих флажков».
Некоторые идеи на вид кажутся привлекательными, но для дифференцирования они, как правило, непригодны.
Дж. Траут. Дифференцируйся или умирай. Издательство "Питер"
| 
